Метрики ит, имеющие значение для бизнеса.

Заинтересовать инвестора можно только цифрами. Какие показатели приведут к миллиардным вложениям в вашу компанию? Венчурный фонд Andreessen Horowitz, в портфеле которого - BuzzFeed, Facebook, Foursquare, Skype и другие, описал , на какие метрики обращают внимание его партнёры, а «Секрет» выбрал самые важные из них. Мы не стали включать в список самые распространённые показатели вроде количества активных и зарегистрированных пользователей, валовой прибыли, источников трафика, стоимости привлечения клиента или среднего чека, а сосредоточились на тех метриках, которые вы вряд ли используете.

Inventory Turns / Оборачиваемость запасов

Все знают, как считать конверсию: количество товара, проданного в определённый период, надо разделить на количество товара на начало периода. Чем выше этот показатель, тем востребованнее продукты компании и тем привлекательнее компания для инвесторов. Для компаний, предоставляющих площадку для торговли (marketplace businesses), высокая конверсия означает, что поставщики и дальше будут работать с ней. Также инвесторам будет интересен рост конверсии - он особенно важен на ранних этапах и показывает развитие бизнеса.

У ритейлеров и производителей высокая конверсия указывает на то, что они способны правильно угадывать спрос и отвечать потребностям покупателей. Но для этих категорий бизнесов иногда важнее другой показатель - оборачиваемость запасов. Алгоритм вычисления следующий.

1) Надо выяснить среднюю стоимость запасов. Например, на начало года у вас было товаров на 100 000 рублей, а к концу - на 120 000 рублей. Обе цифры складываются и делятся на два - средняя стоимость запасов составляет 110 000 рублей.

2) Теперь высчитываем оборачиваемость запасов. Стоимость проданных за год товаров делится на среднюю стоимость запасов. Например, если вы продали товаров на 1,5 млн рублей, коэффициент оборачиваемости - 13. Чем выше цифра, тем эффективнее компания.

Если оборачиваемость со временем снижается, это плохой сигнал для инвесторов - либо падает спрос, либо компания не развивается. Есть два способа увеличить этот показатель и повысить привлекательность компании для инвесторов: более интенсивно продавать при том же количестве запасов или продавать так же, но снизить количество запасов, нужное для осуществления сделок.

Network Effects / Сетевые эффекты

Сетевой эффект возникает, когда ценность продукта растёт по мере того, как его используют всё больше людей. Посчитать его по одной формуле нельзя - для каждого бизнеса важно определить свои метрики, которые покажут эффект. Это нужно, чтобы не просто заявить инвестору о том, что вы создали сообщество клиентов, но и подтвердить это фактами.

Andreessen Horowitz приводит в пример компанию OpenTable - сервис по онлайн-бронированию столов в ресторанах. Их сетевой эффект заключается в том, что больший выбор ресторанов привлекает больше клиентов, а, в свою очередь, чем больше клиентов, тем больше новых ресторанов-партнёров. Вот метрики, которые помогли подтвердить этот эффект для инвесторов.

1) Производительность продажников OpenTable растёт отчасти из-за увеличившегося количества запросов от ресторанов. Это более важно, чем рост самой базы ресторанов, так как она растёт и без сетевых эффектов.

2) Число клиентов, посетивших рестораны через OpenTable, растёт. Это снова более важно, чем число зарегистрированных пользователей.

3) Число клиентов, пришедших на OpenTable, чтобы зарезервировать столик, растёт по сравнению с числом клиентов, сделавших это через сайт ресторана.

4) Наконец, отток ресторанов-партнёров снижается.

Для каждого бизнеса набор метрик будет своим, но инвестору важно видеть, что вы не просто наблюдаете этот сетевой эффект, а можете управлять им.

Virality / Виральность

Если сетевой эффект - показатель ценности сообщества клиентов, то виральность - показатель скорости, с которой продукт распространяется от одного пользователя к другому. Коэффициент виральности показывает, сколько пользователей привлекли других людей к использованию продукта. Вот базовый способ вычисления этого коэффициента.

1) Посчитайте своих действующих пользователей. Допустим, их 1000.

2) Умножьте это число на среднее число приглашений, которое отсылает один пользователь своим друзьям за определённый период времени. То есть, если пользователь отправляет за месяц около пяти приглашений друзьям, всего приглашённых пользователей 5000.

3) Определите, как много приглашённых пользователей совершили желаемое действие. Будьте осторожны с этим пунктом - например, количество скачиваний приложения вовсе не значит, что новые пользователи его запустили. Лучше выбрать тех, кто прошёл, например, первый уровень вашей игры. Допустим, получится 15%, или 750 людей.

4) Виральный коэффициент можно вычислить, если разделить количество новых пользователей на количество старых пользователей. В этом случае он равен 0,75. Результат меньше единицы не считается виральным. Если набрали выше - сумели зацепить пользователей, и ваши затраты на привлечение нового клиента будут ниже, чем у конкурентов.

Важно помнить, что виральность не свидетельствует о наличии сетевого эффекта - количество не всегда перерастает в качество.

Net Promoter Score (NPS) / Индекс лояльности

Эта метрика позволит выяснить, насколько потребитель удовлетворён вашими услугами. Она строится на главном вопросе: «Какова вероятность того, что вы порекомендуете нашу компанию / продукт / сервис другу или коллеге?» Задайте клиентам этот вопрос и позвольте отвечать по шкале от 1 до 10 (10 - вероятнее всего). Затем выясните процент «промоутеров» (тех, кто поставил от 9 до 10) и «недоброжелателей» (тех, кто поставил ≤ 6). Индекс потребительской лояльности равен разнице между процентом «промоутеров» и «недоброжелателей».

Для инвестора высокий индекс потребительской лояльности - индикатор того, что компания думает не только о количестве пользователей, которые совершили определённое действие больше нескольких раз в месяц, но и имеет хорошие перспективы развития. Также инвесторы могут сравнить ваш индекс лояльности с показателями конкурентов.

Cohort Analysis / Когортный анализ

Когортный анализ позволяет выявить, как пользователи взаимодействуют с продуктом на протяжении определённых периодов. Например, можно взять для исследования группу, которая зарегистрировалась в вашем сервисе в первую неделю января, и проследить, кто из них пользуется сервисом через месяц, три месяца, полгода и далее. Инвесторы особенно ценят это, потому что большинство стартапов не получают прибыль и только поведение пользователей может помочь оценить перспективы компании.

Вот самые важные шаги для правильного когортного анализа.

1) Выберите правильный набор метрик, а не метрики, которые пускают пыль в глаза (например, количество скачиваний).

2) Выберите правильный период для анализа - обычно это день, неделя или месяц, потому что короткие временные периоды лучше подходят для молодых бизнесов.

3) Совместите период и метрики - в это время 100% ваших пользователей делают определённое главное действие (покупают продукт, размещают фото и так далее).

4) Выберите второй период - неделя или месяц спустя - и проверьте, сколько пользователей всё ещё совершают это действие.

5) Повторяйте анализ в другое время, чтобы понять, что влияет на поведение пользователей.

Инвесторам нужно видеть, что процент удержанных клиентов (или клиентов, совершающих определённое действие) в разные периоды стабилен или растёт. Это значит, что бизнес находится на пути построения большой устойчивой базы клиентов. Также инвесторам понравится, если новые когортные анализы (например, после введения новой функции) показывают лучшие результаты, чем предыдущие. Это говорит о том, что со временем компания повышает ценность продукта и учится лучше понимать своих пользователей.

Customer Concentration Risk / Риск концентрации клиентов

Концентрация клиента определяется отношением выручки с самого большого клиента и общей выручки. То есть если самый большой клиент платит вам $2 млн в год, а общая выручка - $20 млн в год, то концентрация равна 10%. Инвесторы предпочитают компании с низким показателем концентрации, потому что бизнес, который получает все средства лишь от нескольких клиентов, больше подвержен рискам. Например, такие клиенты могут оказывать плохое влияние на продукт, требуя функций, которые подходят только им, или принуждать компанию продавать им товары и услуги по заниженным ценам.

LTV (Life Time Value) / Ценность клиента на протяжении жизненного цикла

Эта метрика позволяет выяснить долгосрочную ценность клиента - сколько чистой прибыли вы получите с него (без затрат на привлечение) за всё время ваших отношений. Для вычисления этой ценности нужно знать следующие показатели.

1) Выручка с клиента (в месяц) = средняя стоимость заказов, умноженная на количество заказов.

2) Вклад на покрытие клиента = выручка с клиента минус различные затраты на клиента (например, продажи, административный и другие операционные расходы, связанные с обслуживанием).

3) Средняя продолжительность жизни клиента (в месяцах) = 1 разделить на ежемесячный процент оттока клиентов.

Для полученияе показателя жизненной ценности вклад на покрытие надо умножить на среднюю продолжительность жизни клиента. Чем больше показатель, тем перспективнее компания для инвестора.

Burn Rate / Скорость расходования средств

Знать скорость сгорания средств особенно важно для стартапов на ранних стадиях. Когда деньги заканчиваются, у молодых компаний уже не остаётся возможностей снизить расходы и нет времени, чтобы поднять инвестиции. Формула вычисления опасной скорости проста: от баланса на начало года надо отнять баланс на конец года и разделить результат на 12. Год - нестрогое ограничение по времени, можно взять любое число месяцев и, соответственно, подставить его в делитель.

CMGR (Compounded Monthly Growth Rate) / Составной месячный темп роста

Ежемесячный рост измерить очень просто - обычно его считают как среднее всех ежемесячных показателей за год. Однако в Andreessen Horowitz уверяют, что инвесторов интересует совокупный показатель, который считается по более сложной формуле. Она такова: (последний месяц года / первый месяц года) * (1 / Количество месяцев) – 1. Для маленьких компаний этот показатель может быть ниже, чем просто средний темп роста.

Churn / Отток клиентов

Важно понимать не только, сколько клиентов остаётся с вами, а сколько уходит. В этом поможет формула расчёта оттока - существует несколько вариантов. Andreessen Horowitz предлагает наиболее простой: число потерянных клиентов надо разделить на число клиентов на начало периода. Учитывать новые сделки, совершённые в течение этого месяца, не надо.

К работающим по подписке облачным сервисам самые строгие требования - ежемесячный отток не должен превышать 5–7%. В других сферах этот показатель может подниматься выше 20%, но конечно, чем ниже - тем лучше для инвестора.

«Секрет» благодарит за помощь в подготовке материала CEO Blackmoon Financial Group Олега Сейдака

В этот раз я напишу про базовые бизнес метрики стартапа и взаимосвязи между ними.

Как оказалось, многие начинающие предприниматели не знают ключевых бизнес метрик, а они предельно важны, как для маркетинга, так и для бизнес-модели, финансового планирования и т.д.

Итак, основные бизнес-метрики:

CAC (customer acquisition cost) - это цена привлечения одного пользователя. CAC = Расходы на маркетинг и продажи/Кол-во новых пользователей
CR (churn rate) - процент платных пользователей, отказавшихся от использования продукта
LTV (lifetime value) - средний доход с одного платного пользователя за весь жизненный цикл его подписки.

На графике:

горизонтальная прямая - это время
прямая под наклоном - это доход

Ваша компания тратит деньги на маркетинг и продажи с целью привлечения клиентов. В результате, привлекая нового клиента, у вас появляется расход, который равен вашему CAC - на эту сумму вы в минусе по отношению к этому клиенту. Но клиент начинает вам платить за ваши услуги и через какое-то время он возмещает ваш CAC и вы выходите в ноль. Этот момент называют возврат CAC (CAC payback).

С момента возврата CAC и до самого момента, когда клиент перестанет вам платить (период времени называется churn) вы генерируете прибыль, которая называется чистый LTV.

Несколько нюансов этой модели:

Что включать в расходы на маркетинг и продажи при расчете CAC? К примеру, у вас freemium модель и люди могут использовать ваш продукт или его часть совершенно бесплатно в течении какого-то времени или вообще всегда. Чтобы бесплатные пользователи могли использовать ваш продукт вы расходуете определенные ресурсы (хостинг, поддержка), которые стоят вам денег. Расходы, связанные с обслуживанием бесплатных пользователей, стоит включать в расчеты CAC.
Время возврата CAC (CAC Payback)- время, которое вам нужно на то, чтобы окупить CAC. Чтобы получить это время вам нужно разделить CAC на ARPU (среднюю выручку на одного пользователя в месяц).
Начиная с момента Возврата CAC ваш продукт начинает приносить вам чистый LTV, именно с этого момента нужно считать этот показатель. Если вы считаете LTV, начиная с момента привлечение пользователя, то LTV будет включать в себя ваши расходы на его привлечение.
LTV - крайне важная метрика, но не стоит на нее обращать много внимания, если вы запустили модель монетизации месяц назад.
Для точного и предикативного вычисления метрик вам необходимо определить идеальный промежуток времени, за который вы будете их считать. Трюк в том, что за очень короткий промежуток времени метрики будут очень изменчивы и не показательны, а за очень длинный у них может отсутствовать динамика.

Влияние CAC

Как видно на графике, CAC одновременно влияет на время его возврата и LTV.

Ваша цель - минимизировать CAC. Это приведет к более быстрому возврату CAC и в итоге повысит lifetime value пользователя и соответственно вашу прибыль.

Если же ваш CAC растет, все происходит наоборот: увеличивается период возврата CAC, уменьшается LTV и ваша прибыль. В случае роста CAC вам необходимо переоценить ваши каналы привлечения клиентов и отказаться от тех, которые вам невыгодны, сконцентрировавшись на максимально доступных и эффективных.

Влияние CAC Payback

Время возврата CAC напрямую зависит от цены сделки, то есть от среднего дохода на 1 клиента.

Повышая цену сделки, ваш период возврата CAC уменьшается и LTV увеличивается, и наоборот.

Цена вашего продукта в бизнес-модели должна строго зависеть от вашего показателя CAC. Если ваш CAC настолько высок, что LTV еле его превышает, то нужно либо работать над минимизацией CAC или же повышать ценообразование.

Отслеживание CAC позволит вам:

быстро проверять разные каналы привлечения клиентов
планировать количество новых клиентов в будущем для определенного канала привлечения
делать более точное финансовое планирование.

Влияние CR

Уменьшение среднемесячного процента отказов приведет вас к тому, что клиенты дольше будут с вами и соответственно увеличат ваш LTV. Если же процент пользователь, отказавшихся от платного аккаунта, возрастет, то все произойти зеркально наоборот, LTV упадет.

CR может быть высоким и при этом не доставляющим проблем на старте вашего бизнеса. Например, имея 10 клиентов, потеря 3 не очень негативно на вас повлияет. При этом, CR=30%. А представим, что вы ушли немного дальше в развитии и у вас уже 10,000 клиентов, при CR=30% вы потеряете 3,000 клиентов, а это уже критичная проблема.

CR зависит от индустрии, но в основном важно держать его значение меньше 5% и при этом стараться достичь заветной цели в 1-2%.

Влияние Upsell и Cross-sell

По мере роста вовлечения пользователя в ваш продукт вы предполагаете, что пользователь будет платить за него больше, это называется upsell. И чем раньше наступает этот момент, тем выше LTV вашего пользователя. К примеру, у Mailchimp есть ограничение на количество подписчиков, до достижения которого вы используете продукт полностью бесплатно, но после начинаете платить. И чем больше у вас подписчиков, тем больше вы платите в будущем.

Cross-sell в свою очередь подразумевает продажу продукта B пользователю продукта A при достижении некоего момента.

На том же примере Mailchimp, при достижении определенного количества подписчиков вам предложат платную услугу SocialPro (поиск информации о ваших подписчиках в соцсетях).

Оба варианта повышают LTV вашего пользователя.

Еще один возможный сценарий развития событий, который чаще всего ни один стартап не рассматривает, когда среднестатистический пользователь отказывается от продукта до того момента, как вы возместили расходы на его привлечение. То есть, говоря терминами, средний LTV ниже CAC.

В данной ситуации стоит обратить пристальное внимание на все бизнес-метрики и определить, в чем проблема и немедленно начать ее решать.

Старайтесь получить фидбек пользователей, у которых CAC выше LTV - возможно проблема в продукте.

Очень часто встречающаяся ошибка - это одновременное отслеживания большого количества метрик и не понимание, что дальше с ними делать и какие знания подчерпнуть. Поэтому, для эффективной работы с метриками стоит отслеживать максимум 5 важных показателей, а улучшать только 1 метрику в один момент времени.

Фокусируясь на ключевых метриках, вы будете эффективно определять проблемные места на каждом этапе развития и работать над ними для перехода на следующий этап.

Если вы довольны вашими метриками, значит что-то не так.

Если вы все еще не работаете с базовыми бизнес метриками, то сейчас самое время начать это делать. Отслеживайте, оценивайте, улучшайте и повторяйте снова и снова этот процесс.

Бизнес-метрики: совокупность традиционных и нетрадиционных бизнес-показателей, которые рассматриваются в качестве принципиально важных для достижения компанией планируемого результата. Методика общей оценки деятельности предприятия, получившая название Balanced Scorecard, включает в себя широкий спектр показателей, в частности: качество продукции и услуг, характер взаимоотношений с заказчиками, степень удовлетворенности клиентов и лояльность персонала.

Безусловно, главной мерой успешности предприятия были и остаются его доходы. В последнее время, однако, растет популярность других, менее традиционных подходов к измерению эффективности бизнеса.

Перед специалистами по информационным технологиям была поставлена задача разработать инструментальные средства, позволяющие получить ответ на множество достаточно каверзных вопросов относительно состояния дел предприятия. Получают ли клиенты заказанную ими продукцию в срок? Доволен ли персонал? Считают ли поставщики, что вы честны по отношению к ним?

Камаль Хаддад, профессор экономики Университета Сан-Диего (шт. Калифорния), считает, что подобный интерес свидетельствует о глубинных изменениях в бизнес-мышлении. Хаддад входит в число авторов методики Balanced Scorecard (метод сбалансированных показателей), объединившей традиционные и нетрадиционные метрики успешности бизнеса.

«В прошлом руководители предприятий интересовались только финансовыми показателями, такими как возврат инвестиций. Эти цифры позволяют судить лишь об уже пройденном пути. Тем не менее все были довольны, - подчеркивает Хаддад. - Ситуация изменилась с распространением идей реинжиниринга бизнес-процессов. Для того чтобы достичь намеченного результата, компаниям необходима информация о текущем состоянии дел. Когда старые методы измерения успешности бизнеса не позволяют решить задачу, на помощь приходит методика Balanced Scorecard».

Общий итог

По мнению некоторых консультантов по вопросам управления, методика Balanced Scorecard действительно может сыграть не последнюю роль в оценке общего итога деятельности предприятия. Как утверждает Уильям Шиманн, председатель совета директоров и генеральный директор консалтинговой фирмы Metrus Group, один из авторов книги «В яблочко! Решение стратегических задач путем измерения наиболее значимых показателей» (Bullseye! Hitting Your Strategic Targets Through High-Impact Measurement), предприятия, применившие методику Balanced Scorecard, добились более высоких показателей возврата инвестиций по сравнению с теми, кто полагался исключительно на традиционные финансовые метрики. По словам Шиманна, предприятия, взявшие на вооружение Balanced Scorecard, успешнее проводили организационные изменения: реструктуризацию, объединение компаний, реинжиниринг бизнес-процессов.

«Качество и точность подобных нетрадиционных метрик в свою очередь подлежит оценке, - поясняет Шиманн. - В частности, сегодня можно проследить взаимосвязь степени удовлетворенности персонала и уровня лояльности клиентов, а также влияние этих двух характеристик на доходы компании».

Скажем, в банке персонал и его клиенты взаимодействуют достаточно активно. Можно представить себе, что снижение уровня удовлетворенности работников на 10% может привести к потере от 3 до 4% клиентов, а это в свою очередь будет означать уменьшение валового дохода банка приблизительно на 1%.

Шиманн считает, что в некоторых случаях нетрадиционный подход к измерению бизнеса позволяет выявить скрытые проблемы предприятия, которые коренятся не в реальном положении дел, но в имеющихся у людей представлениях.

«Допустим, ваша продукция имеет дефект в одном случае из десяти, - говорит он. - Однако если ваш клиент полагает, что на десять изделий приходятся четыре бракованных, он будет вести себя совершенно иначе».

Хаддад обращает внимание на довольно полезную характеристику - «социальная направленность», которая отражает общественный аспект деятельности предприятия. При ее расчете учитывается количество работников, принимающих участие в различных социальных программах, а также финансовый вклад предприятия в эти программы.

Развернутая картина

Среди сторонников методики Balanced Scorecard есть не только теоретики, но и практики. В число последних входит руководство компании Nabisco.

Донна Диц, вице-президент Nabisco по управлению корпоративными взаимосвязями, пользуется Balanced Scorecard для оценки управления цепочкой поставок, маркетинговых систем, технической поддержки, исследовательских проектов, деятельности центров данных, сетей передачи данных и удаленных коммуникаций. Специалисты компании ведут разработку методов измерения эффективности системы управления заработной платой.

«Полученная информация дает нам возможность сравнивать себя с другими компаниями и ИТ-службами, - рассказывает Диц. - Мы хотим знать, как мы выглядим в ряду, скажем, крупных производителей продуктов питания или других ведущих компаний в своей отрасли».

Некоторые фирмы не слишком охотно раскрывают собственные бизнес-метрики, однако Диц указывает на то, что подобные сведения всегда можно добыть у консультантов.

В Nabisco продолжительное время занимаются сопоставлением своих оценок эффективности бизнеса с показателями, которые используют конкуренты, и эта практика существенно помогает ИТ-службе компании. Ее сотрудники собирают информацию о продажах гастрономических товаров компании и ее конкурентов, формируют специальные хранилища данных и предоставляют партнерам возможность работы с ними при помощи аналитического программного обеспечения. В ИТ-службе Nabisco активно обсуждается возможность использования ПО независимых разработчиков, которое облегчило бы сбор информации, необходимой для инструментария Balanced Scorecard.

Почувствуйте разницу

Насколько быстро может компания получить эффект от использования методики Balanced Scorecard?

По мнению Диц, в Nabisco пользуются системой слишком мало - полгода.

Шиманн считает, что первые положительные результаты могут быть получены уже через полгода. Существенных перемен придется подождать примерно год. Если никаких изменений не произойдет в течение трех лет, это будет означать, что методики измерения используются некорректно или же в процесс включились не все сотрудники предприятия.

Как выяснить, поддерживает вас коллектив или нет? Шиманн предлагает свой способ: «Если каждый человек за прилавком или человек за компьютером сможет назвать три-четыре свои задачи, связать их с деятельностью компании в целом и объяснить, каким образом их можно решить, более чем вероятно, что вы на верном пути».

Путь к успеху компании: оценки сотрудников

Выбирая дорогу к успеху, компании могут руководствоваться не только итоговыми финансовыми показателями, но и другими оценками

Что подлежит измерению

Общая удовлетворенность и лояльность сотрудников
Призводительность труда
Оценка общего потенциала персонала

Способы измерения

Анализ поощрений, повышения квалификации, улучшений рабочего процесса и ясности целей
Анализ продвижения по служебной лестнице, признания и поощрений, рабочей атмосферы и духа сотрудничества в коллективе, руководства и внешних связей
Количественные оценки потенциала сорудников в целом, такие как увеличение штата и организационные улучшения
Оценки восприятия основных ценностей работы, таких как обслуживание клиентов, цены, внедрение инноваций, оригинальность решений, этика и справедливость взаимоотношений

Безусловно, в компании, где есть хотя бы один сервер, ИТ имеет значение для бизнеса. Но как измерить это значение? Или, что еще сложнее, как измерить и проиллюстрировать его на фоне других факторов? Ответ на эти вопросы могут дать лишь метрики работы ИТ-подразделения или ИТ-компании.

На деле цифры и красивые графики нужны не только менеджерам, продающим продукты, и директорам, их покупающим, но и самому ИТ-подразделению, в первую очередь для оправдания расходов или запросов на будущие бюджеты, а также в качестве индульгенции на случай беспочвенных обвинений в недостаточной компетенции. . Кроме того, метрики помогут лучше понять и усовершенствовать внутренние процессы с целью повышения эффективности работы службы.

Часто метрики и различные способы оправдания, мотивации и повышения эффективности вспоминают лишь на пятом - десятом этапе развития бизнеса. Кажется, что небольшим организациям и стартапам метрики не понадобятся еще очень долго. Но сместить фокус на эффективность потом будет гораздо сложнее. Поэтому лучше начинать заботиться о показателях с самого начала.

Но не любая метрика хороша. Сбор данных для оценки бизнеса тоже должен оптимизироваться, чтобы не тратить на это лишние ресурсы компании. Глупо было бы получать от повышения эффективности, грубо говоря, 10 рублей, а тратить на сбор начальных данных 50 рублей. Посему метрики необходимо выбирать лишь те, что действительно нужны и отражают эффективность.

Поиск правильных метрик - это задача сродни поиску полезных ископаемых. Марк Таусчек (Mark Tauschek), руководитель подразделения ИТ-исследований в Info-Tech Research Group, считает, что одним из важнейших показателей является процент оперативных трат на ИТ в общем бюджете или прибыли компании (поскольку оперативные расходы по его мнению составляют 80% от ИТ-бюджет в среднестатистической компании). Это одна из наиболее часто используемых ИТ-метрик. Несколько другие метрики предлагает :

Стоимость поддержания существующего порядка на уровне общего ИТ-бюджета. Этот пункт данного списка особенно важен для тех компаний, руководители которых заинтересованы во внедрении инновационных продуктов;
Экономия, вызванная нововведениями в этом «порядке»;
Тенденции изменения «средней стоимости» должности или определенных ресурсов (за определенные промежутки времени: неделя, месяц, квартал, год);
Сравнение фактических расходов и планировавшегося бюджета ИТ (для тех же промежутков времени);
Процент проектов, завершенных в рамках предложенных графика и бюджета;
Процент проектов, отклонившихся от заданных параметров (превысивших сроки более чем на N дней; бюджет более чем на X процентов и т.п.);
Процент проектов, начатых без окончательного согласования (данная метрика в отдельных случаях поможет ИТ избежать участи «козла отпущения» при неудачном стечении обстоятельств).

Метрики могут относиться как к работе ИТ-подразделения в целом, так и к отдельным проектам или службам (вроде ). По отдельным проектам Арун Манансинг предлагает использовать:

Доля проектного времени, потраченная на исправление ранее сделанных ошибок;
Количество известных проблем / ошибок в выпущенном продукте (если речь идет о продаже каких-то решений);
Анализ инцидентов (количество, сложность, среднее время устранения);
Время, потраченное на незапланированные работы.

Очевидно, что для демонстрации статистики наиболее приближенной к реальной ситуации, показатели надо снимать как можно чаще. С другой стороны, оценки и отчетность, даже если они формируются автоматически, отнимают время и ресурсы. Так что второй вопрос, который придется решать в ракурсе метрик, - периодичность оценки. И этот вопрос имеет индивидуальное решение для каждого конкретного случая (бизнеса и показателя).

Многие предприниматели не понимают, на какой стадии развития находится их компания и зачастую переоценивают ее масштабы, руководствуясь мыслями о максимально быстром росте.

Это может повлечь за собой весьма неприятные последствия: отчет, опубликованный Startup Genome, показал, что 70% стартапов терпят неудачу из-за быстрого масштабирования своей бизнес-модели. Если вы действуете так, словно ваша компания является больше, чем она есть на самом деле, и не измеряете наиболее релевантные показатели для вашей стадии развития, в конечном счете такой подход обернется для вас настоящей катастрофой.

То же самое происходит, когда вы слишком сильно увлекаетесь измерением метрик и начинаете обрабатывать огромные объемы данных. Стартап-консультант и инвестор Эндрю Чен (Andrew Chen) отметил, что в подобных случаях компании чаще всего фокусируются на самых простых показателях, которые ничего не значат. При таком варианте развития событий ваш бизнес также обречен на провал.

Прежде всего, вы должны реалистично оценить степень развития вашей компании. Команда ProfitWell предлагает разбивать рост бизнеса на 5 конкретных этапов:

MRR рассчитывается следующим образом:

Ежемесячная рекуррентная выручка = (Стоимость подписки на месяц аккаунта 1) + (Стоимость подписки на месяц аккаунта 2)...

Вы можете начинать подсчитывать ваш MRR, как только у вас появится жизнеспособный продукт и платящие клиенты. Тем не менее, на этой стадии развития данный показатель особенно важен, так как он позволяет вам установить цели в плане желаемой прибыли и убедиться в том, что ваши результаты повторяемы.

Измерение коэффициента удержания позволит вам понять, является ли ваш продукт «маст хэвом», от которого не захотят отказываться клиенты. На одном привлечении вы далеко не уедете — вам нужно, чтобы ваши текущие пользователи оставались с вами и в идеале переходили на более дорогие тарифные планы.

Морган Браун (Morgan Brown), бывший руководитель отдела развития в Qualaroo, GrowthHackers и других быстрорастущих стартапах, утверждает, что: «Коэффициент удержания — лучший признак соответствия продукта целевому рынка (product/market fit). Чем выше ваш коэффициент удержания, тем более востребованным является ваш сервис».

Обратная сторона удержания — это отток, или скорость, с которой клиенты прекращают пользоваться вашим продуктом. Ваша цель заключается в достижении отрицательного оттока — когда ваш доход от существующих клиентов растет, несмотря на все факторы его снижения.

Помимо очевидного финансового ущерба, отток опасен тем, что по мере роста компании заменять ушедших клиентов становится все сложнее. Если вы не сможете привлекать новых пользователей с такой же скоростью, как теряете текущих, развитие вашего бизнеса сильно затормозится, а через некоторое время и вовсе остановится. Никогда не рассчитывайте на то, что вы замените утраченных клиентов — удержание должно быть вашим главным приоритетом.

Вы поймете, что добрались до этой стадии, когда проделаете всю работу, связанную с оптимизацией вашей бизнес-модели. Теперь вы готовы к масштабированию, и в процессе расширения компании вам нужно будет развивать ваши стратегии удержания и монетизации. Помимо этого, вы можете приступить к поиску новых специалистов и попытаться увеличить вашу команду, не разрушив хорошую корпоративную культуру.

Коэффициент удержания рассчитывается так:

Коэффициент удержания = Количество клиентов, которые продолжают пользоваться продуктом в течение определенного периода времени/ Количество клиентов, использовавших продукт в начале этого временного отрезка

При наличии эффективной стратегии удержания вы сможете апсейлить вашим клиентам различные продукты и тем самым стимулировать рост бизнеса.

Признанная выручка — это платежи от ваших клиентов, которые соответствуют фактически предоставленным им услугам. Если клиент платит вам наперед за годовую подписку, вы должны учитывать этот доход по мере того, как он будет пользоваться своим аккаунтом (неделя за неделей, месяц за месяцем, квартал за кварталом). В противном случае вы будете распоряжаться деньгами, которых еще не успели заработать, а такой подход может повлечь за собой ужасные последствия.

Как это соотносится с вашими целями

Вы достигните данного этапа, когда успешно наладите механизм разработки и продвижения вашего продукта. Но не спешите сбавлять обороты — даже если ваша компания занимает лидирующие позиции в своем сегменте, вы должны следовать совету Энди Гроува (Andy Grove) и оставаться параноиком.

Теперь вам нужно сделать ваши прибыльные бизнес-процессы повторяемыми и масштабируемыми. Это позволит вам привлечь новые рынки или вывести компанию на международный уровень. Суть заключается в том, чтобы вы всегда были честны перед собой в отношении получаемого дохода и продолжали улучшать свои показатели, несмотря ни на что.

Но будьте осторожны: проводить такие расчеты вручную очень сложно. Чтобы исключить человеческий фактор и избежать ошибок, стоит автоматизировать этот процесс.

Делайте бизнес на основе данных!