Виды адаптации персонала. Программа поэтапного введения нового сотрудника в коллектив и в работу

Введение

Теоретические аспекты адаптации

2 Виды адаптации

Основные технологии адаптации

1 Этапы адаптации

2 Процедура адаптации

Заключение

Введение

По окончании процесса подбора, работа с персоналом не заканчивается, а только начинается. В 50 % случаев сотрудники срываются именно в процессе адаптации. И почти 80 % сотрудников, увольняющихся в первый год работы, принимают это решение сразу же после выхода на рабочее место. Адаптация сотрудника - многоплановый процесс его приспособления к той должности, на которую его взяли. Но работа в данном направлении требует усилий не только от самого работника, но и от компании, его коллег, наставников и, в первую очередь, от менеджера по персоналу.

Любая работа с персоналом на выходе имеет одну цель - повышение производительности труда и в итоге снижение затрат компании. Чем быстрее сотрудник войдет в должность, тем быстрее повысится эффективность его производительности труда, уменьшится количество допущенных ошибок. При успешной адаптации происходит сокращение текучки кадров, это означает, что уменьшается время на обучение новых сотрудников.

Для нового сотрудника адаптация - это ответственный и зачастую болезненный период привыкания к новому месту работы, новым коллегам и даже новым обязанностям. Другими словами, адаптация - это методика, основной задачей которой является эффективное вовлечение нового члена команды в процессы, происходящие в компании, и подготовка в срок лояльного сотрудника с акцентом на необходимых для успешной работы знаниях и навыках.

Целью данной работы является рассмотрение процесса адаптации новых сотрудников на предприятии.

Задачи работы:

Изучить основные направления и виды адаптации;

Рассмотреть этапы адаптации ее основные технологии.

1. Теоретические аспекты адаптации

1 Основные направления адаптации

Адаптация - это приспособление, привыкание организма к изменяющимся условиям среды. Одни адаптируются быстрее, другие медленнее. В любом случае это время, когда организм менее эффективен и более уязвим. Именно в таком положении находится новый сотрудник, пришедший в компанию. Процесс адаптации происходит, независимо от того, знаем ли мы о нем, помогаем ли мы сотруднику или нет.

Во многом процесс адаптации персонала обусловлен кадровой политикой компании. Какой может быть кадровая политика и как она влияет на процесс адаптации?

Отсутствие кадровой политики - адаптация стихийная, бессистемная; все происходит как бы само собой (какими окажутся результаты - неизвестно). Приведенный выше пример наглядно демонстрирует подобный вариант адаптации;

. «Спартанское воспитание» - новичку не только не облегчают процесс вхождения в новый коллектив, но и специально создают трудности; т.е. адаптация по принципу «выплыл - молодец, утонул - твои проблемы»; зато выжившим в таких условиях уже ничего не страшно (если они, конечно, не предпочтут другую работу);

. «Берем суперкадры» - принимаем на работу высококлассных специалистов, стараемся обеспечить им все условия для работы, и ждем максимальной отдачи (вопрос в том, что каждый такой сотрудник предпочитает солировать, а вот с «хоровым пением» могут возникнуть проблемы);

. «Выращиваем суперкадры» - принимаем на работу выпускников или просто новичков в нашей сфере деятельности и обучаем их всему тому, что требуется знать. Хороший способ, только очень затратный - обучение на первом этапе занимает массу времени не только у новичка, но и у наставника, не говоря уже о материальных расходах. Но дело того стоит.

Здесь представлены варианты кадровой политики в чистом виде. Но далеко не все компании могут позволить себе «супер-кадры» или растить сотрудников «с нуля», и в тоже время не считают нужным устраивать для новичков курс выживания. Существует так называемая смешанная кадровая политика. Она свойственна большому числу компаний. В основном, это средние и небольшие компании. Цель адаптации персонала компаний со смешанной кадровой политикой заключается в оптимальном соотношении затрат времени, средств и сил на адаптацию и сокращении периода врабатываемости новых сотрудников. Именно в этом контексте, мы будем рассматривать построение системы адаптации персонала.

Адаптация персонала - это процесс приспособления потребностей, ценностей и профессиональных компетенций новых сотрудников к требованиям, предъявляемым к ним организацией в соответствии с ее стратегическими целями и ценностями.

Что дает компании наличие хорошо организованного, результативного процесса адаптации персонала?

Сокращение издержек на период врабатываемости.

Благодаря продуманному, организованному процессу адаптации сокращается период врабатываемости сотрудников. Они раньше выходят на заданный уровень продуктивности деятельности, и начинают приносить прибыль компании.

Сокращение текучести кадров и издержек на их восполнение.

Факт ухода большого количества только что набранных сотрудников в первые полгода работы - общеизвестен. Причины могут быть разные. С одной стороны - это упущения при подборе персонала. Сотрудники не подходят по профессиональным компетенциям, личностным особенностям, ценностям, и компания их отвергает. С другой стороны - это несовпадение ожиданий сотрудника от работы в компании и реальности. В результате уходит сам сотрудник.

Налаженная система адаптации персонала позволяет лучше узнать нового сотрудника, его способности, ожидания, подтянуть его профессиональный уровень, определить зоны ближайшего развития и перспективы работы в компании. Это взаимовыгодный процесс, как для компании, так и для сотрудника.

Экономия времени непосредственного руководителя и рядовых работников.

Частым анти-аргументом необходимости проведения адаптации персонала является недостаток времени («Итак времени нет, а тут еще новеньких привели…»). На самом деле организованный, продуманный процесс адаптации сотрудников экономит время руководителей и рядовых работников. Каким образом? Как обычно, путем распределения функций и ответственности. Просто при стихийной адаптации никто не замерял, сколько времени своего и сотрудников тратит новенький, чтобы получить информацию по какому-либо вопросу. Он отрывает от работы сотрудников, пока не найдет более свободного и терпеливого. И так по каждому вопросу.

Возникновение у нового члена коллектива чувства удовлетворенности работой, снижение тревожности и неуверенности.

Естественно, когда новому сотруднику все объясняют, показывают, проверяют понимание, тренируют и только подготовленным включают в самостоятельную работу, ошибок в его работе меньше, а удовлетворенности собой и работой больше. Успехи, поддержка, внимание постепенно снижают тревожность и повышают уверенность нового члена коллектива в себе.

Основа для формирования приверженности сотрудника компании.

Иметь приверженцев среди клиентов мечтает каждая компания. А среди сотрудников? Это раньше было принято работать всю жизнь на одном месте, а сейчас модно чуть ли не каждый год менять работу. Квалифицированные, профессиональные специалисты ищут работу в компаниях отвечающих их ожиданиям - это уже устойчивая тенденция не только будущего, но и настоящего в управлении персоналом. Квалифицированный персонал является конкурентным преимуществом любой компании. Процесс адаптации - это «второе» впечатление сотрудника от компании, после подбора. Оно более объективное, взвешенное, рациональное. А с рациональным проще работать, чем с эмоциями. Главное, знать какие у нового сотрудника ожидания по отношению к компании, как он оценивает свое соответствие требованиям компании, как видит свое дальнейшее развитие, возможные перспективы. Все это в сочетании с успехами, вниманием, поддержкой и уверенностью в себе - хорошее основание для формирования приверженности сотрудника.

Для разработки системы адаптации необходимо хорошо представлять сам процесс адаптации с его стадиями, направлениями.

Процесс адаптации включает в себя следующие стадии:

Ознакомление: на этой стадии происходит первичное знакомство сотрудника с компанией, со своими непосредственными обязанностями, с особенностями корпоративной культуры;

Привыкание: на этой стадии происходит усвоение сотрудником норм и правил, принятых в компании;

Ассимиляция: основная задача этой стадии - включение человека в новую среду, взаимопринятие;

Идентификация: завершающая стадия адаптации, характеризующаяся максимальным сближением целей сотрудника и организации.

Если первые две стадии по сути своей конечны, т.е. новые условия рано или поздно становятся знакомыми, привычными, то принятие и идентификация происходят далеко не сразу и нуждаются в постоянном подкреплении. Именно так, медленно, но верно формируется приверженность сотрудников компании.

Процесс адаптации включает в себя три равнозначных и взаимосвязанных направления:

организационная адаптация;

социально-психологическая адаптация;

производственная адаптация.

Успешное освоение профессиональных знаний и навыков невозможно, если сотрудник не понимает своей роли в организации, не разделяет ее ценностей и установок, не видит перспектив своей работы и испытывает трудности в общении с другими членами коллектива.

Направление процесса адаптацииОрганизационная адаптацияСоциально-психологическая адаптацияПроизводственная адаптацияСуть направления адаптацииУсвоение писанных и «неписанных» норм и правил компанииВключение в коллектив компании, отделаОсвоение своих прямых функциональных обязанностейЦель направленияПринятие новым сотрудником ценностей, установок, принципов организации без ущерба для личностных ценностейСкорейшее преодоление сотрудником естественной при поступлении на новое место неуверенностиОсвоение новым сотрудником системы профессиональных знаний и навыков и эффективное их применение на практикеНеобходимые действия по направлению- Ознакомить нового сотрудника с политикой компании (миссией, целями, внутрикорпоративной культурой, традициями, условиями работы, формой оплаты и т.д.) - Ознакомить с организационной структурой, местом, функциями и ролью нового сотрудника в достижении успеха компанией - Предоставить информацию о сотрудниках, с которыми будет взаимодействовать новый сотрудник (роль, функции, где их можно найти, как связаться, по каким вопросам обращаться) - Предоставить «писанные» правила компании (общие инструкции, стандарты качественного обслуживания, правила внутреннего распорядка и т.д.)- Представить нового сотрудника руководству компании и непосредственному руководству - Представить и познакомить нового члена коллектива с сотрудниками отдела - Представить и познакомить нового члена коллектива с сотрудниками других отделов, с которыми он будет постоянно сотрудничать - Рассказать новичку о сотрудниках, с которыми он работает: характер, увлечения, достижения и т.д. - Провести неформальную процедуру вхождения в компанию/отдел - Участие нового сотрудника в праздничных, культурных и общественных мероприятиях компании - Проводить тренинги с комаднообразующим эффектом- Объяснить новому сотруднику основные задачи и непосредственные обязанности; - Ознакомить с должностной инструкцией и другими рабочими инструкциями - Обсудить задачи и показатели эффективности на период адаптации и на перспективу - Провести обучение нового сотрудника (вводный курс, тренинги, наблюдение и т.д.) - Прикрепить нового сотрудника к наставнику и провести стажировку - Включить в самостоятельную работу

Это примерный перечень действий. Компании необходимо сформировать свой перечень действий по каждому направлению. В случае прихода нового сотрудника не придется лихорадочно думать, что же сделать еще, кому представить, какие документы дать на изучение. Потребуется только подкорректировать необходимые действия в зависимости от позиции, на которую пришел новый сотрудник.

Большую роль в адаптации нового сотрудника играет управление процессом адаптации.

Управление процессом адаптации, как и управление чем-либо другим, включает в себя те же функции: планирование и организация, мотивация, контроль, оценка.

План адаптации сотрудников позволяет выстроить все необходимые действия по каждому направлению в определенном порядке, определить формы их проведения, исполнителей и сроки. Это позволяет лучше организовать процесс адаптации, оптимально распределить время и ответственность.

адаптация новый сотрудник

Таблица 2. - Пример плана адаптации сотрудников

МероприятияИсполнительФормаСрокиСоставление характеристики по результатам собеседованияМенеджер по персоналуПисьменная характеристикаДо поступления на работуОформление документов (заявление, трудовая книжка, контракт)СекретарьПисьменнов течение 5 днейОзнакомление новичка с политикой компании (миссией, целями, внутрикорпоративной культурой, традициями, условиями труда, формой оплаты и т.д.) Непосредственный руководительБеседана предварительном собеседованииОбъяснение основных задач деятельности и непосредственных обязанностейНепосредственный руководительБеседана предварительном собеседованииПодготовка рабочего местаСекретарь 1-ый день работыРитуал вхождения: - Представление коллегам по работе - Помещение информации о сотруднике на стенд - Присутствие на совещании - Совместное чаепитиеРуководительна совещании1-ая неделя работыНазначение наставникаРуководительУстнона 1-ом совещанииОзнакомление с видами отчетности (бланки, формы, порядок ведения); ответы на вопросыНаставникПакет документов, Беседа1-ая неделя работыПравила работы с оргтехникойСекретарьПрактическая демонстрация1-ая неделя работыЗнакомство с компьютерной базой данныхСекретарьПрактическая демонстрация1-ая неделя работыВведение в рабочую группу, привлечение к участию в проектахНепосредственный руководительна совещаниипо мере необходимостиПериодический контроль качества и эффективности деятельностиНаставникна совещании, личный контактпо мере необходимостиПроведение промежуточного собеседования по вопросам адаптации, выявление возникающих трудностейНаставникЛичный контактчерез 1 - 1,5 месПроведение предаттестационной беседы (планирование карьеры)Непосредственный руководитель, менеджер по персоналуЛичный контактчерез 0,5 годаСоставление плана-отчета к аттестацииНовый сотрудник (с помощью наставника)Письменно Проведение аттестацииРуководствоСобеседованиечерез год

Очень важно чтобы в плане были представлены конкретные действия, сроки и исполнители.

Но одного плана адаптации недостаточно, необходимы постоянных контроль и оценка работы новых сотрудников.

Большую роль в адаптации персонала играет моральная поддержка и мотивация нового сотрудника на преодоление трудностей вхождения в компанию.

Хорошим инструментом для осуществления контроля, оценки и мотивации новых сотрудников является обратная связь о проделанной работе: что получилось хорошо, что можно сделать лучше и каким образом. Кроме того, регулярная обратная связь позволяет отслеживать настроения новых сотрудников, их впечатления от работы, коллектива, понять насколько совпадают ожидания нового сотрудника от компании и реальность и т.д. Об успешном прохождении новым сотрудником этапа адаптации можно судить по следующим показателям:

работа для сотрудника стала привычной, то есть не вызывает чувства напряжения, страха, неуверенности;

получен необходимый объем знаний и навыков, требующихся для работы;

новый сотрудник вышел на заданный уровень показателей эффективности деятельности;

поведение соответствует установленным требованиям;

у нового сотрудника выражено желание совершенствоваться в профессии, и он связывает свое будущее с данной работой, компанией;

успех в работе проецируется на ощущение жизненного успеха;

установлены дружеские связи с некоторыми членами коллектива и ровные отношения группой.

Важным вопросом в процессе адаптации персонала является принятие ответственности за результаты этапа не только компанией (исполнителями), но и новым сотрудником. Адаптация персонала вовсе не означает водить нового сотрудника за ручку и во время подкладывать ему необходимые бумаги и т.д.

2 Виды адаптации

Адаптация персонала - процесс ознакомления нового сотрудника с деятельностью, корпоративной культурой организации и изменение его поведения в соответствии с требованиями среды, для облегчения вхождения в конкретную структуру. Это, в конечном счете, позволяет увеличить эффективность его функционирования.

Цифры статистики неумолимо красноречивы - до 80% людей, которые покинули новое место работы в течение года - приняли это решение в течение первой недели пребывания в новом коллективе. Обычно, вновь принятому сотруднику, приходится столкнуться с большим количеством проблем, связанных с отсутствием информации о социально-психологическом климате и взаимоотношениях в коллективе. Трудовая адаптация персонала - тот важный момент введения нового работника в компанию, которая призвана снять подавляющее число проблем, возникающих в начале работы.

Виды трудовой адаптации персонала:

.Профессиональная адаптация - изучение работником содержания своей непосредственной деятельности с помощью руководства и коллег.

.Психофизиологическая адаптация - приспособление сотрудника к условиям труда и отдыха, существующим в компании.

.Социально-организационная адаптация - приспособление к новому месту работы, содержащее в себе социально-экономические, административно-правовые, рекреационно-творческие составляющие трудовой деятельности.

.Социальная психологическая адаптация - взаимодействие личности и существующего социума, направленная которое приводит к оптимальному соотношению целей и ценностей личности и группы создание межличностных и деловых отношений с сослуживцами, на основе корпоративной культуры, ценностей компании и норм поведения.

И если в первых трех случаях роль психолога, не так существенна, хотя он и может оказать помощь на всех этапах, то в последнем случае без него обойтись сложно. Правильно выстроить организацию адаптации работников в внедрить в компанию - далеко нетривиальная задача.

Социально психологическая адаптация персонала, зачастую, является самым трудной и долговременной, особенно если коллектив, в силу каких-то причин, является закрытым и недружелюбным. Она делает все необходимое для формирования активной позиции работника в рамках профессиональных обязанностей, правильной оценки работником его социального статуса и основанного на нем поведения как многочисленных форм развития и реализации индивидуальных возможностей личности в процессе принятия посильного участия в решения общих задач компании.

Что получает компания, от системы социально психологической адаптации персонала:

Выявляется потенциал работника;

Выявляются пробелы системы отбора персонала;

Совершенствуются управленческие навыки наставников и руководителей;

Принимаются правильные кадровые решения на перспективу развития сотрудника и при формировании кадрового резерва;

Повышается лояльность нового работника к компании;

Выясняется социально-психологический портрет сотрудника, эффективные для него методы стимулирования труда;

Повышается эффективность системы управления персонала.

Это, в свою очередь приводит к:

уменьшению стартовых издержек на профессиональную адаптацию;

сокращению текучести рабочей силы;

экономии времени руководства и коллег по работе;

развитию удовлетворенности работой.

Организация трудовой адаптации работников.

При организации системы адаптации работников наши психологи-консультанты помогут вашим сотрудникам:

Приобрести и закрепить интерес к работе. Стать заинтересованными не только в личных достижениях, но и в достижениях организации;

Наладить личные и деловые контакты с коллегами, влиться в общественную жизнь компании;

Выработать лояльность к корпоративной культуре компании;

Принять существующий ритм, темп, объема интеллектуальной и физической нагрузки, мобилизовать свой потенциал;

Снять эмоциональную напряженность, связанную с вхождением в новый коллектив, развить умения приспосабливаться к новой обстановке;

Исходя из вышесказанного - повысить производительность труда.

2. Основные технологии адаптации

1 Этапы адаптации

Процесс адаптации нового сотрудника можно разделить на несколько этапов, каждый из которых подразумевает проведение определенных адаптационных мероприятий и применение конкретных инструментов адаптации.

До начала работы нового сотрудника в компании.

Вводный: первый день сотрудника в компании.

Ознакомление и общая ориентация: первая неделя работы.

введение в организацию;

введение в подразделение;

Вхождение в должность.

Действенная адаптация.

Функционирование.

Завершение:

оценка: за две недели до конца испытательного срока (если длительность периода адаптации приравнена продолжительности испытательного срока);

принятие решения: за три дня до конца испытательного срока (если длительность периода адаптации приравнена продолжительности испытательного срока);

До начала адаптации требуется понять уровень подготовленности новичка, так как от этого будет зависеть индивидуальный набор адаптационных мероприятий. Если есть возможность дифференциации, то наполнение адаптационной программы лучше всего сделать разным.

Рассмотрим, чем характеризуется каждый из этапов и что именно необходимо предпринять в ходе каждого из них.

До начала работы нового сотрудника.

Подготовить рабочее место. В случае если, например речь идет о сотруднике сотрудника производственного подразделения, необходимо заранее подготовить инструменты, которые потребуются ему для работы, и комплект рабочей одежды (информация о размерах одежды сотрудника может быть включена в анкету, которую он заполняет на этапе собеседования). Если речь идет о сотруднике офиса, то к его приходу следует подготовить рабочее место: стол, стул, компьютер, другую технику. Для удобства решения этого вопроса в заявку на подбор персонала может быть включен пункт о необходимости оборудования нового рабочего места, если должность будущего сотрудника является новой для подразделения, что позволит АХО и ИТ службе спланировать свои действия по приобретению необходимой мебели и техники.

Составить план вхождения в должность с целью облегчить задачу для наиболее многочисленных должностей в компании, например, для продавцов-консультантов в магазине. Объем такого документа не должен превышать одной страницы.

Определить наставника. Включить сотрудника в группы на обучение в рамках корпоративного учебного центра, если в этом есть необходимость.

Подготовить Комплект новичка.

Направить сотрудника на медицинский осмотр, если это является обязательным условием трудоустройства специалиста, например, на предприятии химической промышленности.

Проинформировать коллектив о новом сотруднике.

Предложить кандидату на должность руководителя познакомиться с коллективом до выхода на работу.

Первый день работы сотрудника.

Оформить его в отделе кадров, ознакомить с положениями, должностной инструкцией, локальными нормативными актами. Предоставить необходимые документы (правила внутреннего трудового распорядка, трудовой договор).

Провести ознакомительную беседу с новичком, ключевые моменты обсуждения:

инструктаж по техники безопасности и охране труда;

оплата труда;

премии и бонусы;

условия переработок;

условия изменения оплаты;

рабочий график, отпуска, больничные;

наказания, штрафы;

поощрения;

испытательный срок;

какие параметры контролируются;

кто и на какие вопросы может ответить.

Вручить «книгу сотрудника», «комплект новичка», последние выпуски корпоративной газеты.

Познакомить нового сотрудника с коллегами, провести экскурсию по подразделению.

Организовать беседу с руководителем и/или наставником. Разъяснить план вхождения в должность.

Обеспечить допуск в базы данных, и информационные системы компании, создать электронный адрес.

Ознакомление и общая ориентация (В первую неделю работы).

На данном этапе происходит ознакомление нового сотрудника с компанией, корпоративными правилами, историей, структурой, трудовым распорядком, традициями, политиками в области управления персоналом и т.д. Оценка уровня подготовленности новичка необходима для разработки наиболее эффективной программы адаптации. Если сотрудник имеет не только специальную подготовку, но и опыт работы в аналогичных подразделениях других компаний, период его адаптации будет минимальным. Однако поскольку организационная структура зависит от ряда параметров, таких, как технология деятельности, внешняя инфраструктура и персонал, новичок неизбежно попадает какой-то степени в незнакомую ему ситуацию.

Цели - формирование положительного отношения к организации; обеспечение понимания принципов функционирования компании; прояснение требований и ожиданий со стороны компании, обеспечение понимания принципов функционирования отдела, внутренних и внешних коммуникаций отдела; формирование командного духа и лояльности.

Организационные мероприятия необходимые на этом этапе:

Обеспечить его участие в Welcome! Тренинг, который может включать экскурсию по предприятию, просмотр фильма о компании, посещение музея.

Познакомить его с руководителями других подразделений.

Предоставить необходимую корпоративную документацию.

Введение в организацию.

От результатов этого процесса в значительной степени зависит, будут ли сотрудники усваивать одобряемые организацией ценности, установки, будут ли испытывать чувство приверженности к ней или же у них останется негативное чувство. Спланированная работа по введению в организацию предполагает обеспечение сотрудника основной информацией об организации и о перспективах, которые он может иметь, работая в ней. Работнику сообщают сведения об истории организации, ее перспективах, политике и правилах. Сюда же включаются сведения об организационной структуре, порядке работы, количестве подразделений и филиалов и их расположении и др. Работника знакомят с политикой организации в отношении персонала: принципы найма, дисциплинарные требования, установленные порядки, льготы для работников, возможности для продвижения и т. д. На этом этапе сотрудник получает информацию об обедах, мотивации, отпусках, перекурах, куда и в каком случае обращаться - то есть бытовую информацию, которая очень важна для него в этот момент. Часто эти сведения содержатся в корпоративных буклетах. Также проводятся лекции, ознакомительные экскурсии, показываются видеофильмы. Ознакомление новых сотрудников с этой информацией может проводить менеджер по персоналу либо непосредственный руководитель.

Введение в подразделение.

От успешности завершения этого процесса будет зависеть Формирование установок на командную работу, на лояльность компании. Сотрудника знакомят с работниками и руководителями подразделения, с людьми, с которыми ему необходимо общаться по характеру выполняемой работы, а также со всеми отделами и подразделениями, с которыми приходится тесно взаимодействовать в процессе работы и жизнедеятельности в компании. Кроме того, сотрудник знакомится с внутренними правилами отдела. Именно на данном этапе ему представляют наставника. Наставники могут меняться на определенных этапах развития сотрудника. На этапе введения в подразделение его наставником может быть либо менеджер группы, либо более опытный сотрудник, это зависит от специфики работы организации. Хорошо, если за этот этап будет отвечать руководитель отдела, уделив сотруднику, хотя бы пять минут своего времени, - это очень важно для формирования организационной приверженности. Часто в период адаптации сотрудника сопровождают два человека: непосредственный руководитель и инструктор, то есть наставник. Иногда наставник подключается на этапе практического освоения работы (особенно это касается отделов продаж). На первые выезды к клиентам новый сотрудник ездит с наставником.

Вхождение в должность.

Второй этап включает ознакомление с функциями и целями подразделения, целями и задачами самого сотрудника, процедурами и правилами, а также установление отношений с коллегами. Инструментами данного этапа являются Положение о подразделении, Должностная инструкция сотрудника, составленный План работы нового сотрудника на первые три месяца, содержащийся в Адаптационном листе, утвержденные регламенты и правила.

Реализацию этой функции берет на себя наставник либо непосредственный руководитель. Новичку выдаются документы с перечнем основных вопросов, необходимых для работы. Наставник показывает место для работы в офисе, оснащение, места хранения документов, инструктирует по использованию технических средств (АТС, факс, ксерокс, персональный компьютер). Далее наставник детально описывает деятельность компании и производимые ею продукты. Детально обсуждает должностную инструкцию и специфику предстоящей работы, приобретение конкретных навыков, специфичных для данной должности.

Также наставник определяет цели и задачи работы нового работника, выполнение которых оценивается в конце испытательного срока. Информирует о критериях оценки результатов. Сообщает о формах и периодичности отчетности, о внутренних взаимосвязях в отделе. На данном этапе очень важно получить обратную связь от сотрудника. Это может сделать как непосредственный руководитель, так и руководитель отдела Обратная связь дает возможность задать вопросы, прояснить то, что осталось неясным; подчеркивает заинтересованность компании в новом работнике, готовность оказать ему помощь; помогает скорректировать взаимные ожидания, закрепить положительные установки на работу.

Действенная ориентация. Данный этап состоит в приспособлении новичка к новому статусу и в значительной степени обусловливается его включением в межличностные отношения с коллегами. В рамках этого этапа нужно дать возможность сотруднику активно действовать в различных сферах, проверяя на себе и апробируя полученные знания об организации. Важно в рамках данного этапа оказывать максимальную поддержку новому сотруднику, регулярно вместе с ним проводить оценку эффективности деятельности и особенностей взаимодействия.

На данном этапе у нового сотрудника появляется возможность применить имеющиеся или только что приобретенные знания и получить обратную связь от руководителя и/или наставника.

Функционирование.

Этот этап характеризуется постепенным преодолением производственных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе. Как правило, при спонтанном развитии процесса этот этап наступает после 1-1,5 лет работы. Если же процесс адаптации регулировать, то достаточной эффективности можно ожидать уже через несколько месяцев работы нового сотрудника.

Такое сокращение адаптационного периода способно принести весомую финансовую выгоду, особенно если в организации привлекается большое число персонала.

Очень важно на этапах общая ориентация, вхождение в должность, действенная ориентация и функционирование:

Обеспечить эффективную работу с наставником;

Контролировать соблюдение плана адаптации;

Обеспечить посещение сотрудником запланированных программ обучения;

Обеспечить нового сотрудника всем необходимым для быстрого привыкания и к началу выполнения своих профессиональных обязанностей.

Завершение.

На этапе завершения важно получить обратную связь от всех участников процесса адаптации нового сотрудника, провести анализ эффективности самого процесса и его элементов.

За две недели до окончания испытательного срока.

Напомнить руководителю об окончании испытательного срока сотрудника его подразделения.

Направить сотруднику, наставнику и руководителю бланки для оценки деятельности нового сотрудника в период испытательного срока.

За три дня до окончания испытательного срока.

Проконтролировать заполнение оценочных форм.

Обсудить результаты вхождения в должность нового работника.

Подвести итоги.

В случае негативного решения предложить перевод на другое место работы в рамках компании или уволить. В случае положительного решения - поздравить с прохождением испытательного срока.

Провести беседу с сотрудником при участии руководителя, наставника, сотрудника службы персонала.

Уточнить ключевые задачи на год, разработать план индивидуального развития работника.

Смена этапов вызывает трудности, называемые «адаптационные кризисы», поскольку воздействие социальной среды обычно резко возрастает. В результате у работника возникает состояние тревоги, сопротивляемости, стресса, поиска выхода, возникновение потребности в более активном освоении доселе неизвестного.

На каждом из перечисленных этапов необходима продуманная система управления адаптацией.

При вторичной адаптации этапы могут быть такие же, за исключением общей ориентации, в случае если сотрудник перемещается в рамках одного офиса.

Все более распространенными становятся перемещения сотрудников между подразделениями компании, находящимися в разных регионах. В таких случаях службе персонала необходимо заранее решить вопросы, связанные с перемещением сотрудника в другой город, а также обеспечить максимальную поддержку со стороны двух служб персонала: компании, из которой он уходит, и компании, в которой произошло его назначение.

Идеально, если на новую должность назначен сотрудник, который до того прошел необходимое обучение. В реальности же бывает, что назначение внеплановое, а потому в первые три месяца пребывания сотрудника в компании необходимо организовать для него посещение тех программ обучения, которые важны для его работы.

В любой компании полезно иметь статистику по должностям относительно средней продолжительности адаптационного периода, т. е. следует представлять, через какое время после трудоустройства сотрудник начинает работать в полную силу. Такие данные относительно позиций высшего звена собрать довольно сложно, но если речь идет о более распространенных должностях (например, обслуживающего персонала, менеджеров по продажам, технических специалистов), то накапливать подобные сведения нужно обязательно. В противном случае многие мероприятия по подбору и адаптации могут оказаться совершенно невыгодными с финансовой точки зрения.

В реальной жизни адаптацию сотрудника можно считать завершенной, когда для коллектива он перестает быть новым сотрудником.

2.2 Процедура адаптации

Адаптация- процесс изменения знакомства сотрудника с деятельностью и организацией и изменение собственного поведения в соответствии с требованиями среды.

Процедуры адаптации персонала призваны облегчить вхождение новых сотрудников в жизнь организации. Практика показывает, что 90% людей, уволившихся с работы в течение первого года, приняли это решение уже в первый день своего пребывания в новой организации. Как правило, новичок в организации сталкивается с большим количеством трудностей, основная масса которых порождается именно отсутствием информации о порядке работы, месте расположения, особенностях коллег ит.д. То есть специальная процедура введения нового сотрудника в организацию может способствовать снятию большего количества проблем, возникающих в начале работы.

Адаптация- это следующий этап набора персонала после принятия решения о приеме на работу. Нередко новый сотрудник выходит на работу, ему показывают его рабочее место и говорят «Приступай!». Такая адаптация полностью демотивирует самого лояльного к компании сотрудника, и часто является причиной увольнения. Понятно, что при таком подходе затраты на подбор сотрудников весьма значительны. Оценив затраты на подбор, подсчитав сделанные вложения необходимо просто бессмысленно не разработать определенную процедуру адаптации нового сотрудника, которая позволит при небольших вложениях сделать эффективным процесс подбора сотрудников.

Процедура адаптации направлена на решение нескольких задач:

введение нового сотрудника в должность,

обучение нового сотрудника стандартам работы компании,

успешное прохождение испытательного срока, поскольку уже в течение двух недель становится ясно, насколько справляется с обязанностями новый сотрудник, насколько он мотивирован,

возможность скорректировать его поведение,

развитие уже работающих сотрудников компании, возможности горизонтальной карьеры при невозможности вертикального продвижения,

поддержание единых стандартов обслуживания при невозможности проводить регулярного обучения продавцов,

структурирование затрат на процесс адаптации персонала.

Как показала практика наиболее эффективной процедурой адаптации в рознице является наставничество.

Наставники - это наиболее опытные сотрудники, которые не только хорошо знают ассортимент, стандарты обслуживания клиентов в компании, но и являются лояльными к компании. Они помогают новичку не просто выучить цены и ассортимент, но и помогают понять стандарты обслуживания, на первых порах решить проблемы с трудными клиентами и так далее.

В рамках данного подхода такие наставники должны быть на каждой торговой точке. Как подход, на этапе адаптации частично используется коучинг. И, безусловно, сотрудники должны быть мотивированы для выполнения подобных обязанностей, в противном случае все будет происходить абсолютно формально и неэффективно.

Как показала практика, процедура адаптации будет достаточно эффективной, если, во-первых, будет рассчитана на весь испытательный срок, и, во-вторых, включает также оценку сотрудника после испытательного срока.

Необходимо, чтобы в процессе адаптации участвовал не только менеджер по персоналу, но и непосредственный руководитель сотрудника, руководитель направления и наставник.

Схема может быть выстроена следующим образом:

Первый день выхода сотрудника на работу.

В этот день сотрудник приходит в отдел по работе с персоналом для оформления документов. После оформления документов с ним или с несколькими новыми сотрудниками проводит встречу менеджер по персоналу. Новому сотруднику рассказывают о компании, в которой он начинает работать, о ее истории, наиболее значимых достижениях, продукции и так далее. Новичок получает специально разработанную «настольную книгу сотрудника», где указана полезная информация о том, как и с кем из сотрудников компании необходимо связываться по тем или иным возникающим вопросам (например, начисления заработной платы, оформления документов, в случае болезни и т.д.). Кроме того, менеджер по персоналу рассказывает о корпоративных стандартах компании, о дресс-коде, правилах и нормах поведения и общения внутри компании, то есть, об элементах корпоративной культуры. После этого новичок выходит на свое рабочее место, где его встречает непосредственный руководитель.

Непосредственный руководитель знакомит новичка с его местом работы, знакомит с наставником, ставит задачи на испытательный срок, уточняет необходимые детали, отвечает на вопросы.

Испытательный срок.

В течение этого времени ответственность наставника - ввести новичка в курс дела, помочь ему в новой работе и т.д. Непосредственный руководитель обязательно отслеживает результаты такой работы, фиксирует (при необходимости) проблемы и помогает решать их совместно с наставником. Параллельно готовится материал к оценке сотрудника по окончании испытательного срока.

Окончание испытательного срока.

По окончании испытательного срока обязательно проводится процедура оценки сотрудника. Заполняется специальный бланк, где отмечается, какие задачи, ставились перед сотрудников во время испытательного срока, какие возникали проблемы, как они решались. Свои замечания обязательно вносит и наставник. После этого принимается решение о прохождении или непрохождении испытательного срока. В данной форме также предусматривается часть, которую заполняет сам сотрудник. Это - его обратная связь компании, ведь человек свежим взглядом, практически еще со стороны может увидеть многие проблемы, которые нет возможности отследить и зафиксировать изнутри. Затем данная форма передается в отдел по работе с персоналом.

Отдельным вопросом в данном случае стоит вопрос мотивации наставников. Действительно, им должно быть выгодно и интересно работать с новичками. В разных компаниях этот вопрос решается по-разному. Где-то эти сотрудники выявляются в процессе оценки персонала, где-то при формировании кадрового резерва, где-то проводится специальное тестирование и интервьюирование. Финансовая составляющая также реализуется разными путями: доплаты конкретному сотруднику, система компенсаций за обучение новичка, выгодное для всего коллектива.

Показателем успешно проведенного процесса адаптации персонала, отбора кандидатов и введения их в должность является успешное выполнение работы.

Критериями адаптации торгового персонала могут быть:

выполнение должностной инструкции;

качество выполненной работы;

количество выполненной работы;

соблюдение стандартов;

производимое на людей впечатление;

способность влиться в коллектив;

заинтересованность в работе;

интерес к повышению квалификации и служебному росту;

соблюдение философии компании;

овладение рабочим местом (знание цен, ассортимента, работы на ККМ и т.п.);

соблюдение трудовой дисциплины.

Заключение

Новое место работы - сильнейший фактор стресса для сотрудника, в результате которого происходит окончательное формирование мнения о компании и принятие решения о своем месте в данной организации.

И компания, и сотрудник заинтересованы в быстрой адаптации. Так сотрудник видит поддержку, ощущает надежность компании, устанавливает межличностные отношения с коллегами. Организация, сокращая срок адаптации, получает более эффективную работу, качественное выполнение обязанностей и преданность сотрудника.

Чтобы добиться более быстрой адаптации сотрудника на новом рабочем месте, необходимо разработать определенную программу действий, причем адаптация необходима как сотрудникам, пришедшим в компании впервые, так и сотрудникам, у которых изменилась должность, функционал или отдел. Внимательное отношение и поддержка со стороны коллектива один из наиболее эффективных способов привыкания к новым условиям работы, и чтобы этого добиться, важно создать единую систему адаптации новых специалистов, понятную каждому члену компании, создать определенную традицию. Вариантов такой программы может быть достаточно много с учетом особенностей организации, однако есть несколько общих пунктов:

Знакомство с коллективом и организационной структурой. Нового сотрудника необходимо представить всему персоналу компании, кроме того нужно объяснить структуру подчиненности, за кем закреплена та или иная работа, кто какую должность занимает, кому подчиняется, и общий функционал каждого из отделов. Таким образом, новый специалист начнет ориентироваться в организации и понимать к кому в какой ситуации можно обратиться, что ускорит коммуникационные процессы.

Рабочее место. Сотруднику должно быть предоставлено собственное рабочее место в соответствии с его должностью, оно должно быть оборудовано необходимыми для работы инструментами и материалами.

Внутренний распорядок. Новому сотруднику нужно рассказать о правилах внутреннего распорядка, принятых в компании - распорядок дня, периодичность проведения общих собраний и тому подобное.

Наставничество или обучение. Если сотрудник приступает к работе в составе какого-то отдела или подразделения, при возможности лучше закрепить за ним одного из специалистов в качестве наставника на 1-2 недели. Это позволит получить дополнительные навыки для давно работающего специалиста, расширит его кругозор и поможет взглянуть на свою работу под новым углом. Наставник является важным этапом в адаптации, поскольку помогает вникнуть в суть работы. Если сотрудник будет работать самостоятельно, необходимо провести общее обучение, продолжительность которого зависит от первичной подготовки сотрудника и функционала данной должности. Ответственным за обучение в этом случае может быть сотрудник HR-службы, непосредственный руководитель или бизнес-тренер.

Неформальные правила. Это один из важнейших этапов программы адаптации - сотрудник должен узнать традиции, правила и нормы, принятые в данной организации. Нужно рассказать, как принято отмечать праздники, кто отвечает за сбор денег на культурные мероприятия, как к ним готовятся, о чем принято говорить, а о чем нет, нужно ли задерживаться на работе и как к этому относятся, то есть все то, что стало привычным образом поведения для всех сотрудников компании.

Этапов может быть больше, они могут принимать несколько иную форму, но это основные моменты, которые так или иначе понадобится разобрать с новым сотрудником, и чем более систематизировано это будет сделано, тем эффективнее и результативнее специалист будет выполнять свою работу.

Список использованной литературы

1.Адаптация сотрудника в организации: методические указания к проведению занятий по дисциплине «Управление персоналом» / сост. Ю. Н. Лачугина. - Ульяновск: УлГТУ, 2009. - 241 с.

.Быкова, Л.М. Модель адаптации / Л. Быкова // Справочник по управлению персоналом. - 2008. - №4. - С. 32-36.

.Васильева, О.В. От учета кадров к управлению персоналом / О. В. Васильева // Управление персоналом. - 2007. - №8 (162). - С. 147.

.Волина, В. Методы адаптации персонала / В. Волина // Управление персоналом. - 2010. - №13. - С. 231.

.Володина, Н.А. Особенности адаптации разных категорий сотрудников / Н. А. Володина // Справочник по управлению персоналом. - 2009. - №3. - С. 52-57.

.Володина, Н.А. Участники адаптационного процесса: их роли и задачи / Н. А. Володина // Справочник кадровика. - 2009. - №8. - С. 115-117.

.Генкин, Б.М. Основы управления персоналом: учебник для вузов / Б.М. Генкин, Г. А. Кононова, В. И. Кочетков. - М.: Высшая школа, 2008. - 244 с.

.Герчикова, И.И. Менеджмент / И. И. Герчикова. - М.: Банки и биржи, Юнити, 2009. - 450 с.

.Егоршин, А.П. Управление персоналом: учебник для вузов / А. П. Егоршин. - 3-е изд. - Н. Новгород: НИМБ, 2011. - 720 с.

.Захарова, З. Адаптация: строим вместе / З. Захарова // Справочник по управлению персоналом. - 2012. - №4. - С. 35-40.

.Кибанов, А.Я. Управление персоналом организации: учебник / А. Я. Кибанова. - 3-е изд., доп. и перераб. - М.: ИНФРА - М, 2010. - 320 с.

.Коханов, Е.Ф. Отбор персонала и введение в должность / Е. Ф. Коханов. - М.: Мысль, 2011. - 265 с.

.Красова, Е. Успешная адаптация: свой среди своих / Е. Красова // Справочник по управлению персоналом. - 2009. - №2. - С. 36-44.

.Мазилкина, Е.И. Адаптация в коллективе, или как грамотно себя зарекомендовать / Е.И. Мазилкина. - М.: Альфа-Пресс, 2012. - 244 с.

.Сатиева, С.В. Кто на новенького, или Наставничество с первых дней / С. В. Сатиева, Ю.Ф. Лаврентьева // Справочник кадровика. - 2009. - №9. - С. 107-111.

.Седегов, Р.С. Управление персоналом: сотрудники как фактор успеха предприятия / Р.С. Седегов. - М.: Дека, 2010. - 367 с.

.Тихоненко, Е. Адаптация торгового персонала / Е. Тихоненко // Справочник по управлению персоналом. - 2011. - №11. - С. 52-57.

.Тухбатуллина, Н. Добро пожаловать в региональный филиал / Н. Тухбатуллина // Справочник по управлению персоналом. - 2010. - №3. - С. 50-56.

Репетиторство

Нужна помощь по изучению какой-либы темы?

Наши специалисты проконсультируют или окажут репетиторские услуги по интересующей вас тематике.
Отправь заявку с указанием темы прямо сейчас, чтобы узнать о возможности получения консультации.

В настоящее время существует несколько подходов к адаптации персонала. Как указывает HR-консультант Е.Махотина-Гараева, чаще всего на предприятиях адаптация происходит «стихийно» и, как правило, результат её отрицателен. Человек не находит своего места в организации, постепенно результативность его деятельности снижается, а затем он часто просто увольняется. Есть и другой подход - нечто вроде «курса молодого бойца», когда новичку с первых же дней работы дают большую нагрузку. Если он справляется - хорошо; если нет - организации такие «бойцы» не нужны. Третий подход, по мнению Е.Махотиной-Гараевой, наиболее оптимален. Это существование на предприятии чёткой системы адаптации: разработанные программы, графики, документальное обеспечение адаптации нового сотрудника .

В своей статье в журнале «Управление персоналом» Т.В. Котова предлагает следующую примерную программу адаптации нового сотрудника:

«Этап 1. Знакомство с руководством и персоналом организации, производственными особенностями, корпоративной культурой и правилами поведения на предприятии (6 часов, первые два рабочих дня). Ответственный: менеджер по персоналу.

Этап 2. Практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации. Непосредственный руководитель знакомит с фирмой и её историей, кадровой политикой, условиями труда, объясняя задачи и требования, предъявляемые к работе, вводит работника в рабочую группу, поощряя помощь со стороны опытных работников. Программа ориентации включает небольшие лекции, экскурсии, практикумы (работа на отдельных рабочих местах или с определённым оборудованием). В обязательном порядке мастер цеха проводит инструктаж по технике безопасности и охране труда. Определение с сотрудником различий в организации производственного процесса с имеющимся опытом (системой знаний и навыков), выявление потребностей в обучении (8 часов, третий и четвёртый рабочие дни). Ответственный: менеджер по персоналу. В ходе проведения программы ориентации затронуты следующие вопросы.

Общее представление о компании:

Цели, приоритеты, проблемы;

Традиции, нормы, стандарты;

Продукция и её потребители, стадии доведения продукции до потребителя;

Разнообразие видов деятельности;

Организация, структура, связи компании;

Информация о руководителях.

Политика организации:

Принципы кадровой политики;

Направления профессиональной подготовки и повышение квалификации;

Содействие работникам в случае привлечения их к судебной ответственности;

Правила внутреннего распорядка;

Правила использования различных режимов рабочего времени;

Правила охраны коммерческой тайны и технической документации.

Оплата труда:

Нормы и формы оплаты труда и ранжирование работников;

Оплата выходных, сверхурочных.

Дополнительные льготы:

Страхование, учёт стажа работы;

Пособия по временной нетрудоспособности, выходные пособия, пособия по болезням в семье, в случае тяжелых утрат, пособия по материнству;

Поддержка в случае увольнения или ухода на пенсию и пр.

Охрана труда и соблюдение техники безопасности:

Предупреждение о возможных опасностях на производстве;

Правила пожарной безопасности;

Правила поведения при несчастных случаях и порядок оповещения о них.

Работник и его отношения с профсоюзом:

Сроки и условия найма;

Назначения, перемещения, продвижения;

Испытательный срок;

Права и обязанности работника;

Постановления профсоюзов и политика компании;

Руководство и оценка исполнения работы;

Дисциплина и взыскания, оформление жалоб;

Коммуникация: каналы коммуникации, почтовые материалы, распространение новых идей.

Служба быта:

Организация питания;

Наличие служебных входов;

Условия для парковки личных автомобилей.

Экономические факторы:

Стоимость рабочей силы;

Стоимость оборудования;

Ущерб от прогулов, опозданий, несчастных случаев.

После прохождения общей программы ориентации может быть проведена специальная программа, в которой могут быть затронуты следующие вопросы.

Функции подразделения:

Цели и приоритеты, организация и структура;

Направления деятельности;

Взаимоотношения с другими подразделениями;

Взаимоотношения внутри подразделения.

Рабочие обязанности и ответственность:

Детальное описание текущей работы и ожидаемых результатов;

Разъяснение важности данной работы, как она соотносится с другими работами в подразделении и на предприятии в целом;

Нормативы качества выполнения работы и основы оценки исполнения;

Длительность рабочего дня и расписание;

Дополнительные ожидания (например, замена отсутствующего работника).

Требуемая отчётность:

Формы и периоды отчётности, структура подотчётности;

Отношения с местными и общегосударственными инспекциями.

Процедуры, правила, предписания:

Правила, характерные только для данного вида работы или данного подразделения;

Поведение в случае аварий, правила техники безопасности, информирование о несчастных случаях и опасности;

Гигиенические стандарты;

Охрана и проблемы, связанные с воровством;

Отношения с работниками, не принадлежащими к данному подразделению;

Правила поведения на рабочем месте;

Контроль нарушений;

Телефонные переговоры личного характера в рабочее время;

Использование оборудования;

Контроль и оценка исполнения.

Этап 3. Действенная адаптация (стажировка). Новому сотруднику назначается наставник, т.е. человек, сопровождающий сотрудника через систему наставничества (8 - 12 часов, с пятого по одиннадцатый рабочий день). Ответственный: наставник. Наставник оказывает максимальную поддержку новому сотруднику, регулярно проводит оценку эффективности деятельности и особенностей взаимодействия с коллегами. Менеджер по персоналу регулярно проводит обучение наставников. За дополнительную нагрузку наставник получает доплату.

Этап 4. Функционирование. Этим этапом завершается процесс адаптации. Новый сотрудник постепенно преодолевает производственные и межличностные проблемы и переходит к стабильной работе, в процессе которой проходит ряд аттестаций, т.е. контроль и оценку исполнения работы (4 часа, через одинадцать рабочих дней). Ответственный: руководитель структурного подразделения, менеджер по персоналу.».

А вот календарь адаптации нового сотрудника в ООО СП «Пальмира-Рута» :

«Первый рабочий день в центральном офисе.

1. Оформление в отделе кадров ООО СП «Пальмира-Рута» в соответствии с Положением о приёме на работу в компанию. Новый сотрудник в обязательном порядке подписывает документ о неразглашении коммерческой тайны и конфиденциальной информации.

2. Собеседование с менеджером по персоналу. Менеджер по персоналу рассказывает новичку о направлениях деятельности компании, о её сотрудниках и партнёрах; вручает буклет Справочник сотрудника компании «Пальмира-Рута», комментирует его, рассказывает о структуре компании. Оговариваются следующие моменты:

Продолжительность рабочего дня;

Требования к внешнему виду сотрудника;

Перерыв на обед;

Организация питания;

Регламентированные перерывы на чай/кофе и отдых;

Использование телефона в личных целях;

Политика компании в отношении сверхурочных работ;

Сроки и порядок выплаты зарплаты.

3. Представление новичка сотрудникам офиса.

4. Беседа нового работника с непосредственным руководителем. Обсуждается круг задач, которые входят в компетенцию новичка, его должностные обязанности согласно должностной инструкции; функции других сотрудников отдела; порядок взаимодействия с руководителем (приёмные часы, круг вопросов). Руководитель знакомит новичка с принятыми в отделе методами планирования, отчётности и контроля, назначает наставника из числа опытных работников отдела. Рассматривается план вхождения в должность. Обговаривается порядок взаимодействия с другими отделами.

5. Знакомство с рабочим местом и коллегами отдела. Уточнение расположения рабочего места, его технической оснащённости и комплектации.

6. Знакомство с сотрудниками других отделов, с которыми новый работник будет взаимодействовать по роду своих обязанностей.

Первый рабочий день продавца в магазине торговой сети «Монарх» (или «Brooks»), принадлежащей компании «Пальмира-Рута».

Введение в должность проходит в четыре этапа, длительность каждого - одна смена.

I этап (первая смена) - подготовительный. Первый рабочий день. Задача - детальное ознакомление с деятельностью компании.

Получение информации о компании «Пальмира-Рута», ознакомление с порядком и условиями работы:

История организации;

Продукция и услуги;

Структура управления (включая имена руководителей, расположение отдельных подразделений);

Условия труда - установленный рабочий график, отпуска и выходные, льготы для сотрудников;

Элементы корпоративной культуры;

Требования к оформлению базовых документов компании;

Постановка целей;

Создание мотивации (возможности увеличения заработной платы, повышения квалификации, должностного роста).

Ознакомление с подразделениями и рабочим местом сотрудника:

Представление коллегам;

Объяснение распорядка дня;

Изучение должностной инструкции;

Ознакомление с производственными функциями и особенностями работы магазина;

Ознакомление с документами, регламентирующими производственный процесс.

Ответственное лицо: управляющий магазином. Подготовкой пакета базовых документов занимается служба персонала.

Ознакомление с организацией взаимодействия подразделений компании:

Перечень отделов, с которыми новому сотруднику нужно взаимодействовать в процессе работы;

Технология взаимодействия подразделений (письменная или устная форма, документы и особенности их оформления, сроки);

Возможные сложности производственного процесса;

Механизмы решения проблем;

Прецеденты.

Ответственное лицо: управляющий магазином.

Второй и третий дни - работа по плану, в конце смены предоставляется отчёт. Управляющий магазином подводит итоги работы во время первой ознакомительной смены и доводит информацию до нового сотрудника.

II этап (вторая смена) - начальный период. Задача - практическое освоение новичком его обязанностей и требований, предъявляемых администрацией к данной должности.

Подведение итогов. В конце смены управляющий дает первичную оценку соответствия заявленных знаний тем реальным умениям и навыкам, которые имеются у новичка; даёт рекомендации новому сотруднику.

III этап (третья смена) - период приспособления. Задача - включение нового сотрудника в производственный процесс и адаптация к правовым, социальным и организационным требованиям компании; установление межличностных отношений.

Подведение итогов. Управляющий оценивает результаты работы, акцентируя внимание на социально-психологических аспектах: вхождение в коллектив; установление отношений с коллегами; восприятие новой информации; адаптация к новым требованиям, не совпадающим с предыдущим опытом; реакция на критические замечания и т. п.; при необходимости помогает новому сотруднику установить нормальные межличностные отношения. Ответственное лицо: управляющий магазином.

IV этап (четвёртая смена) - завершение периода введения в должность. Задача - стабильная работа сотрудника.

Новичок действует в пределах своей компетенции согласно плану на смену. В конце смены руководитель подводит итоги периода адаптации и доводит информацию до нового сотрудника и службы персонала.».

Несмотря на некоторые различия в обоих приведённых примерах, схожесть их очевидна: точно определена система подачи информации новому сотруднику, новые сведения подаются «порционно», в логической последовательности. Кроме того, оба плана адаптации демонстрируют чёткую временную привязку каждого этапа к определённому периоду пребывания новичка в организации.

Каждый из нас когда-то был новым сотрудником на предприятии и сталкивался с проблемами адаптации. Этот период был очень непростым. Адаптация новых сотрудников на каждом предприятии происходит по-разному. Некоторые руководители пускают на самотек процесс привыкания, и сотруднику приходится самому осваиваться в новом коллективе; а есть руководители, которые заботятся о свои кадрах и на предприятии разрабатывается специальная программа адаптации новых сотрудников. Что же такое адаптация?

Адаптация представляет собой методику, задача которой заключается в эффективном вовлечении нового сотрудника в деятельность компании, а также подготовке в установленный срок грамотного специалиста.

Составляющие этапы адаптации новых сотрудников

Период адаптации можно подразделить на четыре составляющих этапа:

Психологический, или психофизиологический. К этому этапу может быть отнесена адаптация новых сотрудников к режиму и ритму рабочего дня, условиям труда, рабочему месту, физическим и психологическим нагрузкам. Каждый человек уникален, и для освоения в новой среде нам требуется разное время.
Социальный. К социальным факторам можно отнести: организационную структуру компании, взаимоотношения в коллективе, корпоративные традиции и ценности, внутриорганизационные коммуникации, принятые стандарты и нормы поведения, способы и методы взаимодействия.
Профессиональный. К этому этапу относятся: реализация профессиональных навыков и умений на новом месте, повышение квалификации, критерии оценки результатов труда, выполнение вмененных обязанностей.
Организационный. Рассматривать организационный этап следует со стороны статуса и значимости занимаемой должности; роли структурного подразделения, в котором трудится новый сотрудник; корпоративных механизмов управления в организации; положения организации на рынке.

Адаптация в новом коллективе занимает от 3 до 12 месяцев. Самыми непростыми считаются первые два, а то и три месяца. Порой этот период совпадает с испытательным сроком. Если же руководитель разрабатывает и внедряет в коллектив программы адаптации новых сотрудников, то срок освоения на новом месте сокращается до минимума.

Руководители организаций, которые хотят оказать помощь при адаптации молодым специалистам, разрабатывают и внедряют положение об адаптации вновь принятых работников. Благодаря хорошо продуманному процессу адаптации новые сотрудники быстрее осваиваются на новых рабочих местах, «вливаются» в трудовые коллективы, раскрывают свой потенциал.

В этом документе прописывается кадровая политика организации, которая касается адаптации новых сотрудников. Такое положение направлено на стандартизацию и утверждение процесса прохождения испытательного срока на каждом из уровней организации. Примерная программа выглядит следующим образом.

К основным участникам адаптационной программы можно отнести: непосредственного руководителя, наставника, специалиста отдела кадров.

Процесс адаптации можно разделить на четыре стадии, на каждой из них предполагается выполнить определенные задания.

Стадия первая – начинается за три дня до выхода на работу

Специалисты кадровой службы:

обзванивают сотрудников накануне выхода на работу;
информируют коллектив о приходе нового сотрудника;
занимаются подготовкой информационных материалов, выдаваемых новым сотрудникам в первый рабочий день. К таким материалам относятся:

списки внутренних и внешних телефонных номеров организации;
список правил, касающихся междугородних и международных звонков, а также личных звонков;
образец заявления для подключения электронной почты и Интернета;
образец заявления для подключения к корпоративной связи (если она предусмотрена);
подготавливают пропуска, а при наличии парковки – разрешение на стоянку автомобиля;
проверяют обеспеченность рабочего места необходимой оргтехникой, канцелярскими товарами и расходными материалами, телефонным аппаратом.

В это время непосредственный руководитель:

проверяет наличие должностной инструкции, а также ее соответствие действительности;
определяет наставника – во многих организациях применяется наставничество как метод адаптации персонала.

Стадия вторая – начинается в день выхода сотрудника работу.

Специалисты кадровой службы:

встречают новых сотрудников и сопровождают до рабочего места, вручают информационный материал.
проводят кадровое оформление;
дают рекомендации к первому рабочему дню.

Непосредственный начальник:

производит представление новых сотрудников коллективу, знакомство с наставниками.
знакомит сотрудников с должностными обязанностями, системой поощрения и наказания, организационной структурой, порядком выдачи заработной платы и т.п.

Наставник:

знакомит с правилами внутреннего распорядка (количество рабочих перерывов, продолжительность обеденного перерыва, график работы, дресс-код компании, пропускная система и т.п.);
предоставляет информацию личного характера: расположение столовой, туалета, места для курения и т.д.;
информирует о правилах и традициях, которые сложились в данном отделе;
обсуждает с новыми сотрудниками первый рабочий день.

Стадия третья – продолжается в течение первой рабочей недели

В этот период сотрудники отдела кадров:

знакомят с возможностями карьерного роста;
анализируют компетенцию и разрабатывают программу подготовки.

Наставник:

знакомит с историей развития организации, ее целями, задачами, стратегиями и т.п.;
дает рекомендации по ознакомлению с первоочередными документами;
разъясняет действие административно-хозяйственной системы организации;
знакомит новых сотрудников с непосредственными коллегами и начальством;
дает важную информацию по отчетности.

Четвертая стадия ознаменует конец испытательного срока

Специалистами отдела кадров:

раздаются новым сотрудникам для заполнения оценочные листы;
анализируются заполненные оценочные листы;
проводится обсуждение подведенных итогов, делается прогноз трудовых возможностей каждого нового сотрудника;

Непосредственный руководитель:

сообщает новым сотрудникам о завершении испытательного срока и назначает время подведения итогов о выполненной за этот период работе;
проводит собеседование с новыми сотрудниками и узнает их мнение об организации.

Факторы, влияющие на поведение новых сотрудников

Иногда случается, что после того, как заканчивается адаптационный период, поведение нового сотрудника кардинально меняется. Складывается ощущение того, что перед вами находится не тот человек, которого вы принимали на работу. Почему же меняется поведение сотрудника?

На поведение сотрудника оказывают влияние:

Внешние факторы. К таким факторам можно отнести: организационную и корпоративную культуру, систему адаптации сотрудников, систему поощрения и наказания, влияние скрытых лидеров коллектива.
Внутренние факторы. Под ними понимают мотивацию работника и целенаправленность, загруженность, личные проблемы, семейные ситуации, предыдущий опыт работы, а также руководящий и жизненный опыт.

Сотрудник, который недавно пришел в организацию, имеет свое представление о том, как в ней обстоит дело. Однако, столкнувшись с действительностью, понимает, насколько был неправ. Приходит осознание того, как на самом деле руководство замечает и оценивает вклад сотрудника в организацию, к инновациям и служебному рвению, как смотрит на новичков. Таким образом, после адаптации новичок осознает разницу между представлениями и реальной действительностью. С момента этого осознания сотрудник начинается адаптироваться по своей стратегии.

Чтобы максимально избежать подобной ситуации, уже на первом этапе адаптации новичкам следует предоставлять информацию о реальной деятельности организации, способах коммуникации, моделях поведения и т.п.

Проблемы адаптации молодых специалистов в России

На сегодняшний день в России особо остро стоят проблемы адаптации молодых специалистов. Это связано с важностью вопросов о выборе жизненного пути. Большинство студентов, окончивших ВУЗы, не могут трудоустроиться по профессии. Поэтому молодым людям часто приходится менять профессии, подстраиваясь под спрос на рынке труда.

В этом случае создается дезадаптация молодого специалиста, которая влияет на чувство неполноценности в профессиональном плане, а также боязни невозможности реализоваться и раскрыться в трудовой среде.

Бывает и так, что молодой сотрудник сам отказывается от выполнения напряженной и тяжелой работы, приводящей к стрессу. Тем самым большую часть времени он уделяет себе. В этом случае развивается так называемый дауншифтинг. Незрелость личности, дисгармония в принятии решений и другие отклонения могут свидетельствовать о неадаптивности молодого человека.

Симптомы, указывающие на процесс нарушения профессиональной адаптации, могут проявиться спонтанно и так же мгновенно исчезнуть. Адаптация молодых специалистов может сопровождаться:

депрессиями;
плохим настроением;
нарушениями в поведении, работе, учебе;
физическим недомоганием и другими признаками.

Процесс адаптации представляет собой механизм, не имеющий окончания, так как внутренняя среда подвергается постоянным изменениям, что в свою очередь ведет к активации процесса. К факторам, влияющим на изменение процесса можно отнести, например, получение новой профессии или должности; смену места работы; изменение взглядов и потребностей человека. Возникновение ситуативной адаптации может происходить временами в различных сферах деятельности. Если профессиональная среда меняется кардинально, то существует вероятность возникновения вторичной адаптации.

Психологическое обеспечение адаптации молодого сотрудника на предприятии

Психологическая адаптация на новом рабочем месте представляет собой адаптацию к личностной среде организации, коллективу. Она выражается:

во вхождении нового сотрудника в трудовой коллектив,
в усвоении и принятии им норм жизни этого коллектива,
в закреплении и развитии своих умений,
в достижении статуса полноправного члена команды сотрудников,
в достижении зоны психологического комфорта.

Психологическое обеспечение адаптации молодого сотрудника на предприятии можно рассмотреть в широком и узком смыслах.

Широкий смысл подразумевает, что под адаптацией понимается любое взаимодействие сотрудника и среды, приводящее к согласованию структур, функций и поведения.

Узкий смысл подразумевает под адаптацией взаимоотношения личности с определенной малой группой. То есть личность входит в состав малой группы и адаптируется под ее нормы, правила, отношения, а также старается занять в ней определенное место.

Цель системы психологического обеспечения молодых сотрудников на предприятии – уменьшение затрат предприятия за счет ускоренного процесса вхождения нового сотрудника в должность и сокращение текучести кадров.

На современном рынке труда все больше внимания уделяется адаптации сотрудника в коллективе. Чем быстрее работник вольется в режим работы, усвоит специфические нюансы и установит межличностные связи, тем меньше будет срок адаптации нового сотрудника. Чем лучше осознает руководитель свою ответственность перед коллективом, тем больше внимания уделяется новичку. Срок адаптации может колебаться от 2–3 недель до 3-х месяцев.

Периоды адаптации

Она включает в себя несколько периодов:

На первом этапе происходит подробное ознакомление с деятельностью организации, в которой теперь предстоит работать новичку. В течение первого рабочего дня сотрудник узнает об истории и основной продукции организации, свой рабочий график (включая отпуска и выходные), нормативную документацию и имена главных руководителей (а также расположение отдельных подразделений). Нового сотрудника представляют коллегам и дают возможность ознакомиться с распорядком работы, должностной инструкцией, производственными функциями и документами, которые регламентируют трудовой процесс. Второй рабочий день посвящается вопросам взаимодействия между отделами, с которыми придется контактировать на этом рабочем месте. Новичку рассказывают, как конкретно это происходит. Также ему разъясняют, какие могут возникнуть сложности и описывают пути их преодоления. Остальные дни первой рабочей недели посвящаются работе по плану, в конце недели подается отчет.
Во время второго этапа (вторая неделя) происходит практическое ознакомление со своими обязанностями и требованиями, предъявляемыми к данной должности. В конце этого этапа руководитель оценивает, насколько реальные навыки сотрудника соответствуют заявленным ранее. При необходимости ответственный за адаптацию дает необходимые рекомендации для улучшения работы.
Во время третьего этапа (третья неделя), работник включается в профессиональные и межличностные отношения в коллективе, а также приспосабливается к правовому, социальному и организационному статусу. Подводятся итоги, особое внимание уделяется социально-психологическому аспекту. Если у работника возникают проблемы во вхождении в коллектив, выстраивании отношений с коллегами, руководитель помогает новичку их решить. Также ответственный за адаптацию смотрит, как новый сотрудник воспринимает критику и не совпадающую с предыдущим опытом информацию.
Четвертый этап (четвертая неделя) является завершающим. К этому времени работник должен стабильно справляться со своими задачами и действовать согласно должностной инструкции. В конце недели подводятся итоги адаптации, результаты которой доводятся до службы персонала и нового сотрудника.
В последнюю неделю испытательного срока руководитель адаптации предоставляет служебную рекомендацию с положительным или отрицательным отзывом, также рекомендует (или нет) изменение оплаты труда данному работнику.

Этапы

Из перечисленного выше видно, что адаптация включает в себя три этапа:

Этап профессиональной адаптации. Заключается в как можно более качественном усвоении работником своих должностных обязанностей. В этом новому работнику помогают памятки и инструкции, которые ему выдают в организации. При приеме на работу сотрудника без опыта работы (недавнего выпускника) особое внимание должно уделяться выработке практических навыков, которых эта категория работников не имеет. Чем качественнее компания подготовит кадры, тем лучше для нее. Для этого используются различные методы (семинары, лекции, деловые игры).
Этап организационной адаптации. При этом без ущерба для личностных ценностей новый сотрудник должен принять правила (писаные и не только) компании, ознакомиться со структурой организации и корпоративными правилами. Также до работника должна быть доведена информация о системе штрафов и поощрений, принятых на его новом рабочем месте.
Этап социально-психологической адаптации. Новичок должен органично влиться в коллектив. Этому весьма способствуют различные корпоративные мероприятия, направленные на лучшее узнавание работниками друг друга.

Решение покинуть организацию чаще всего возникает у новичков при следующих обстоятельствах:

Работник недоволен стилем руководства начальства.
На новом месте высокая сложность труда и интенсивность работы.
Неудачные отношения между сотрудниками.
Несовпадение реальной и заявленной в вакансии зарплаты.
Непонимание должностной инструкции или отсутствие ее.

Если в организации есть человек, который непосредственно отвечает за адаптацию, риск столкнуться с такого рода проблемами для нового сотрудника значительно снижается.

Помогает составленная программа, позволяющая работнику прояснить все непонятные моменты.

Видео

Психолог дает советы новым сотрудникам по адаптации в новом трудовом коллективе.

Еще несколько крайне полезных советов для тех, кто начинает свою работу в новом коллективе.

Адаптация новых работников к работе в организации является прямым продолжением процесса отбора персонала. Недостаточное внимание компании к вопросам закрепления новых работников может свести на нет результаты отбора, если новый работник, не сумев своевременно выйти на необходимый уровень рабочих показателей и не вписавшись в трудовой коллектив, уволится.

Практика показывает, что наиболее высокий уровень текучести персонала отмечается в группах работников со стажем работы до 1 года и от 1 года до 3 лет. В большей части это молодые работники, которых не устраивают уровень заработной платы, организация и условия труда, отношения в коллективе.

Текучесть кадров приводит к снижению производительности труда, качества продукции, увеличению брака продукции, количеству поломок оборудования и инструмента, ухудшению трудовой и технологической дисциплины, снижению творческой активности, ухудшению морального климата в коллективе. Возрастают затраты на персонал, связанные с наймом и адаптацией новых сотрудников.

Адаптация нового сотрудника означает приспособление к содержанию и условиям труда, социальной среде. В ее рамках происходят детальное ознакомление с коллективом и новыми обязанностями, усвоение стереотипов поведения, приспособление к среде и, наконец, отождествление личных интересов и целей с общими. Поступая на работу, человек активно включается в систему профессиональных и социально-психологических отношений конкретной организации. Однако при этом человек уже имеет определенные цели и ценностные ориентации поведения, в соответствии с которыми формирует в свою очередь требования к трудовой организации данного предприятия. Переход на новую должность или новую работу – достаточно сложный период в жизни любого человека. Если он в этот период не ощущает поддержки со стороны организации, у него появляются сомнения в правильности выбора, что сказывается и на качестве его работы.

Среди основных целей адаптации обычно выделяют следующие:

– уменьшение «стартовых» издержек на начальном этапе работы сотрудника;

– снижение тревоги и неуверенности, боязни провалов, испытываемых новым работником;

– сокращение текучести кадров вследствие неудовлетворенности в первоначальный период работы;

– экономия времени руководителей и специалистов, затрачиваемого на оказание помощи;

– появление у нового работника удовлетворенности работой, позитивного отношения к организации.

Организация процедуры адаптации позволяет предупредить возможные негативные последствия. Но она требует значительных усилий кадровых служб и руководства предприятия.

По направленности различают адаптацию:

– психофизиологическую;

– профессиональную;

– социально-психологическую.

Психофизиологическая адаптация – это приспособление к специфическим условиям труда, режиму работы и отдыха на предприятии. В современном производстве морально устаревают не только техника и технологии, но и санитарно-технические нормы производственной обстановки. Человек приспосабливается к субъективно воспринимаемым им санитарно-гигиени-ческим нормам, ритму труда, регламенту работы. Объективным показателем динамики этого процесса являются степень утомляемости работника, изменение производительности труда в течение рабочего дня; субъективным – оценка самочувствия работника.

Профессиональная адаптация заключается в активном освоении профессии, ее тонкостей, специфики, необходимых навыков и приемов работ, в развитии устойчивого положительного отношения работника к своей профессии. Для новичков организуют курсы или прикрепляют к ним опытного работника. Объективными факторами скорости профессиональной адаптации являются квалификация, образование и опыт работника; субъективными – его отношение к профессии, ожидания.

Социально-психологическая адаптация – это адаптация к коллективу и его нормам, руководству и коллегам, вхождение в сложившуюся систему взаимоотношений. Она может быть связана с трудностями: обманутые ожидания быстрого успеха, переоценка трудностей, несовместимость в коллективе и др. При этом очень важны поддержка и внимание руководителя, его позиция. В ходе такой адаптации работник постепенно получает информацию о трудовой организации, ее ценностях, нормах, деловых и личных взаимоотношениях в рабочей группе, позиции отдельных членов группы и лидерах.

Адаптация выражается в благополучном вживании нового работника в коллектив, достижении эмоционального комфорта, приобретении друзей.

В процессе адаптации работник проходит следующие стадии:

1) ознакомление – получение информации;

2) приспособление – переориентация;

3) ассимиляция – приспособление к новой среде;

4) идентификация – личные цели работника отождествляются с целями организации.

Нормальный срок адаптации для различных категорий работников составляет от 1 года до 3 лет.

Если организация крупная и вновь принятых много, кадровые службы организуют курсы ориентации. Программы ориентации могут быть общими (об организации в целом, ее экономическом положении, об оплате труда, режиме труда и отдыха, дополнительных льготах, о решении бытовых проблем) или специальными (об отдельном подразделении, особенностях его работы, внутренних и внешних отношениях и связях, персональных обязанностях и ответственности и др.).

Спланированная работа по введению работника в организацию предполагает обеспечение его основной информацией часто в форме буклета об организации и о перспективах, которые он может иметь, работая в ней. Это способствует усвоению работником принципов функционирования организации, требований и ожиданий со стороны организации.

При введении работника в подразделение основная нагрузка ложится на руководителя подразделения, который объясняет специфику работы в данном подразделении, знакомит с сотрудниками.

Наконец, введение в должность новичка руководителем раскрывает перед новым работником основное содержание его профессиональной деятельности и то, какой вклад его непосредственная работа вносит в общий успех подразделения и организации в целом.