Прием на работу “по Диснею”.

Компания Disney владеет удивительной способностью зарабатывать деньги — Диснейленд приносит невероятную прибыль своим акционерам, особенно по меркам парка развлечений, и успех этот основывается, прежде всего, на безграничном доверии огромной целевой аудитории.

The Walt Disney Company - публичная компания и один из крупнейших финансовых конгломератов индустрии развлечений, который состоит из сделующих подразделений: Media Networks, Parks and Resorts, The Walt Disney Studios, Disney Consumer Products и Disney Interactive.

Способность бренда “Дисней” удивлять и привлекать посетителей десятилетиями хорошо описана в книге «Be Our guest». Это практически справочник, который удивительно точно излагает процесс создания компанией Disney волшебного клиентского опыта и уникального бренда.

1. Создайте чёткую систему работы

Уолт Дисней знал, что эффект «волшебства» зависит от правильной организации работы. Он верил, что основа основ — это создание чёткой, отлаженной системы. Для него парки развлечений были своего рода фабриками по производству сказки.
Да, возможно, кому-то покажется кощунством относиться к такому волшебному месту, как Диснейленд, столь прагматично. Но что поделать, если сам создатель воспринимал его как локомотив?

«Думайте о работе парка как о локомотиве. Если двигатель не работает должным образом, то неважно, насколько дружелюбен проводник — поезд всё равно не тронется с места, а пассажиры не заплатят за билеты. Чёткая работа — вот двигатель хорошего обслуживания».
Уолт Дисней

Диснейленд отличается удивительным вниманием к деталям и постоянно улучшает систему работы, обращая внимание даже на незначительные мелочи.

Для Уолта Диснея было важно не только создать идеальный рабочий процесс, но разработать систему, которая была бы во сто крат лучше любой из возможных.

2. Всегда оптимизируйте

Одержимость Уолта Диснея деталями роднит его с другим известным изобретателем — Стивом Джобсом. Однажды Джобс вызвал вице-президента Google в воскресение только потому, что в приложении для iPhone вторая «о» в слове Google была не того оттенка желтого, как этого хотел Джобс.

Для Уолта Диснея его парк развлечений был детищем, которое что всегда можно улучшить. Меры, на которые он был готов пойти ради улучшения, стали притчей во языцех.

Однажды Дисней исследовал другие парки развлечений и обнаружил, что посетители в среднем не проходят более 30 шагов до мусорного бака после принятия пищи. Поэтому в Диснейленде мусорные контейнеры находятся на каждом шагу.

Также Уолт заражал и саму команду такой одержимостью работой — некоторые из изобретений инженеров Disney являются поистине удивительными и революционными.

Одно из таких — окружающая звуковая система: 15 000 динамиков гарантируют, что звук будет одинаковой громкости на всей территории парка, и до сих пор, если вы пройдете по Диснейленду, то заметите, что громкость звука не меняется нигде.

3. Уделяйте внимание вашему офферу

Много внимания при подготовке специалистов для парка Disney уделяется контролю над голосом и театральностью. Важны жесты, поза, мимика, впечатление, производимое на посетителей. Компания не без основания полагает, что это может улучшить контакт с целевой аудиторией. Не забывает Disney и про юмор, который способен серьёзно помочь развитию компании.

Именно тренинги по актерскому мастерству и работе над актерским мастерством преобладают при подготовке персонала. Безусловно, у Disney есть и другие способы обучения сотрудников, но работа над внешней составляющей лежит в основе всего.

4. В компании должны работать правильные люди

Уолт верил, что все сотрудники должны постоянно развиваться и совершенствовать свои навыки, и лично был готов финансировать их развитие. Например, если вы молодой аниматор Disney в 1931 году и у вас нет машины, то сам Уолт Дисней мог стать на несколько вечеров вашим шофёром, и возить вас в Лос-Анджелес на оплаченные компанией курсы по рисованию.

Для Уолта это было не расходами, но вложениями. Он верил, что для правильных людей мотивация — единственный путь к осуществлению мечты.

Хотя Уолт был приверженцем строгой системы, он также уделял много внимания созданию самодостаточной команды. Многие инновации в компанию привнесли новые молодые сотрудники.

Дисней создал организацию в самом строгом значении этого слова. Он собрал талантливых людей, которые, работая вместе, постоянно изменяли шаблон, и делали это при максимуме личной инициативы.

5. Не запирайте команду в четырёх стенах

Уолт Дисней категорически отвергал предложения создать офис для менеджеров. Он объяснял это тем, что не хочет видеть сотрудников за столами, в четырех стенах: «Я хочу, чтобы вы были в парке, наблюдали за поведением посетителей, и постоянно думали, как можно сделать это место ещё более удобным».

Сам Дисней любил совмещать развлечение с работой. Вице-президент компании описывает, как Дисней исследовал реакцию посетителей на новый аттракцион.

«Уолт, моя младшая сестра и её друг катались на новом аттракционе. Когда поездка закончилась, он спросил, хотели бы они прокатиться ещё раз. «Да!» — радостно закричали дети. «Тогда вы должны будете спеть песню», — ответил он. И вот трио — два ребёнка и глава корпорации — поехали по второму кругу».

Дисней не приветствовал слово «сотрудники». Он предпочитал ему «участники шоу». В этом есть доля правды, ведь вся деятельность компании — это одно большое шоу для посетителей и зрителей.

6. Создайте общую цель

Общая цель — это основа корпоративной культуры. Она должна быть яркой и вдохновляющей, ради достижения которой хочется эффективно работать. Девиз компании Disney: «Мы дарим счастье и предоставляем лучшие развлечения для всей семьи». Столь высокая цель меняет мышление сотрудников, влияет на ход работы компании, как полагают создатели справочника «Be Our guest».

Вы не должны относиться к созданию общей цели как к чему-то глупому или несущественному — это важный элемент сплочения коллектива.

Как найти лучшую идею?

Напоследок, предлагаем список критериев, по которым Дисней оценивал каждую новую идею.

Безопасность
Вежливость
Хорошее впечатление
Эффективность
Стремление удовлетворить все нужды ЦА

Если вы будете работать, придерживаясь этих критериев, то ваш оффер станет самым лучшим.

Введение

Руководители всегда сознавали, что в современном менеджменте все большее значение приобретают мотивационные аспекты. Мотивация персонала является основным средством обеспечения оптимального использования ресурсов, мобилизации имеющегося кадрового потенциала. Основная цель процесса мотивации - это получение максимальной отдачи от использования имеющихся трудовых ресурсов, что позволяет повысить общую результативность и прибыльность деятельности предприятия.

Особенностью управления персоналом при переходе к рынку является возрастающая роль личности работника. Соответственно и меняется соотношение мотивов и потребностей, на которые может опереться система мотивирования. Для мотивации сотрудников компании сегодня используют как финансовые, так и нефинансовые методы вознаграждения. Между тем, определенной картины о соотношении отдельных аспектов мотивационной сферы сотрудников сегодня и наиболее эффективных методов управления ими ни теория менеджмента, ни практика управления персоналом не дает.

Актуальность рассматриваемой проблемы обусловлена тем, что переход к социально ориентируемому рынку предполагает необходимость создания адекватного механизма мотивации труда. Без этого нельзя рассматривать на практике объективные предпосылки для повышения эффективности производства - основы роста реальных доходов и уровня жизни населения. При этом конечным пунктом осуществления всех реформ является организация, где непосредственно происходит соединение рабочей силы со средствами производства, осуществляется процесс трудовой деятельности. Признание определяющей роли мотивационного механизма в условиях проводимых реформ делает обращение авторов к теме внутрифирменной мотивации персонала особенно актуальным.

Проблема мотивации персонала довольно широко рассматривается сегодня в научной и публицистической литературе. Однако попытки приспособить классические теории мотивации к современности во многом не систематизированы, что затрудняет практическое использование технологий и методов мотивации. Сложность практической организации системы мотивации персонала определяется так же слабой изученностью особенностей мотивации работников, занятых в отдельных отраслях экономики и видах производства. Хотя ряд трудов посвященных данной тематике опубликовано. Определенную помощь в изучении структуры стимулов и мотивов персонала руководителям могут оказать проводимые социологические исследования по особенностям и тенденциям развития мотивационной сферы трудовой деятельности сегодня.

Управление персоналом включает многие составляющие. Среди них: кадровая политика, взаимоотношения в коллективе, социально-психологические аспекты управления. Ключевое же место занимает определение способов повышения производительности, путей роста творческой инициативы, а так же стимулирование и мотивация работников.

Ни одна система управления не станет эффективно функционировать, если не будет разработана эффективная модель мотивации, так как мотивация побуждает конкретного индивида и коллектив в целом к достижению личных и коллективных целей.

Эволюция применения различных моделей мотивации показала как положительные, так и отрицательные аспекты их применения, и это естественный процесс, так как в теории и практике управления нет идеальной модели мотивирования, которая отвечала бы разнообразным требованиям. Существующие модели мотивации весьма различны по своей направленности и эффективности.

Результаты изучения моделей мотивации не позволяют с психологической точки зрения четко определить, что же побуждает человека к труду. Изучение человека и его поведения в процессе труда дает только некоторые общие объяснения мотивации, но даже они позволяют разрабатывать прагматические модели мотивации работника на конкретном рабочем месте.

В качестве объекта исследования выступает Корпорация Уолта Диснея.

Предметом мотивации является деятельность людей.

РАЗДЕЛ І. ИСТОРИЯ ВОЗНИКОНОВЕНИЯ КОМПАНИИ " The Walt Disney Company"

The Walt Disney Company (Уо?лт Ди?сней Ка?мпани, Дисней) - один из крупнейших финансовых конгломератов <#"justify">РАЗДЕЛ ІІ. СИСТЕМА МАТЕРИАЛЬНОЙ И НЕМАТЕРИАЛЬНОЙ МОТИВАЦИИ КОМПАНИИ " The Walt Disney Company"

Говоря о системе управления людьми в организации, необходимо отдавать себе отчет в том, что мотивация - это не столько технологии, процедуры, документы и регламент, сколько искусство, потому что обращаться приходится как к разуму, так и к чувствам сотрудника. Опыт лучших западных и отечественных руководителей показывает, что успеха достигают те, кто не просто ставит задачи перед подчиненными и любыми способами добивается их выполнения, а обладает способностью заинтересовать, зажечь, вдохновить персонал, объединить общей идеей, сформировать команду единомышленников. Рассказ о том, как успешные принципы мотивации воплотить в отдельно взятой компании, можно построить двумя способами: дать инструкцию и обозначить конкретные шаги или привести пример руководителя, которому удалось эти принципы реализовать в своей структуре. Так как второй вариант всегда более интересен и нагляден, мы и обратимся к нему, а в качестве состоявшегося руководителя выберем Уолта Диснея - основателя знаменитого концерна по производству цветных мультфильмов. Ему также удалось воплотить в жизнь идею индустрии развлечений - создать Диснейленд. Известный британский политический сатирик Д. Лоу писал: «Дисней - прежде всего руководитель, который постоянно ищет большего, чем просто коммерческий успех. Это особый стиль руководства». Этот стиль до сих пор изучают психологи, он описан в научной литературе. Дисней был большим мастером по части создания команды единомышленников, обладал незаурядными лидерскими качествами.

В его речи и поведении всегда присутствовали оба вида мотивирования: как позитивный, так и негативный.

Сотрудники считали Диснея человеком непредсказуемым. Он мог быть то безудержным Мечтателем, то жестким Реалистом, то принципиальным Критиком-вредителем - так называли его подчиненные.

В комната Мечтателя стены были увешаны картинами, рисунками, цитатами, будоражащими воображение, царили беспорядок и буйство красок. Никакой критики не допускалось - только грезы без границ, только идеи. Комната Реалиста - рабочие столы, оснащенные самой совершенной техникой. Здесь воплощалось задуманное. Когда же Диснею надо было бросить "повторный взгляд", оценивающий содеянное, мультипликатор шел в тесную каморку Критика.

Мотивация на стадии новых идей

Дисней приходил в офис одухотворенный идеями о новом проекте, собирал всех сотрудников и начинал говорить. В такие дни его называли Мечтателем. Он настолько увлеченно рассказывал о своих замыслах и идеях, так живо описывал перспективы развития, что подчиненные буквально загорались его мечтой, желая принять непосредственное участие в ее воплощении. Каждый сотрудник пытался не только понять, но и дополнить идею Диснея. На такие обсуждения собирали не только топ-менеджмент, творческих работников, программистов, но и весь технический персонал. Диснею было не важно, кто подавал идею, которая могла привести его предприятие к успеху: главное, чтобы в процесс были включены все, начиная с простого дворника и кончая заместителем директора. Только тогда, по мнению Диснея, люди могли точно понять, какого результата от них ждет руководитель и работать с энтузиазмом. Это типичное проявление позитивной мотивации. Интуиция прирожденного руководителя не обманывала Диснея: сотрудники наперебой вносили новые предложения. В результате на предприятии появлялась команда единомышленников, которая должна была воплотить наиболее удачные идеи.

Дисней использовал и материальные мотивы. Кстати, он одним из первых учредил систему поощрений не за высокую производительность труда, а за удачную инициативу. Этот прием и сегодня используется достаточно широко.

Мотивация на стадии реализации

Умение Диснея воплощать новые проекты в реальность было столь же важно, как и его способность фантазировать и вдохновлять всех на эффективную работу. Дисней-Реалист отмечал: «Мы должны скрупулезно изучить новый проект, не только сам замысел, но и возможность его осуществления». Сотрудники начинали вносить предложения уже по реализации идеи с учетом реальной ситуации. Вставали вопросы: возможно ли осуществление идеи в современных рыночных условиях, и если возможно, то каким образом? Какие правила диктуют современные условия? Возникала необходимость в проведении маркетинговых исследований, направленных на изучение потребностей рынка, анализа работы конкурентов и т.д.

Кстати, к мысли о важности маркетинга в процессе продвижения на рынок нового продукта Дисней пришел не сразу. Ему, как руководителю, пришлось испытать и головокружительные взлеты и падения. Так после успеха «Белоснежки» Уолт хотел ставить два полнометражных мультфильма в год, но его организация не была готова к таким объемам. Его следующий проект - «Фантазии» потерпел финансовое фиаско, он абсолютно не был воспринят целевой аудиторией. Тяжелая политическая ситуация, перегруженность, а также незнание рынка буквально отправили компанию ко дну. Однако, Дисней умел учиться на своих ошибках и обладал способностью быстро корректировать стратегическую линию развития организации, он стал более внимательно относиться к исследованиям рынка. Отсутствие разногласий в команде, корпоративная культура, базирующаяся на сплочении персонала в команду единомышленников, особенный стиль руководства, помогали преодолевать кризисные ситуации. Система ценностей компании, разделяемая сотрудниками, давала концерну Диснея прочность и позволяла успешно развиваться.

Мотивация на стадии апробации

После составления плана реализации проекта Дисней высказывал свои критические замечания. В данном случае речь идет об одном из проявлений негативной мотивации. Комнату, где проходило первое рассмотрение планов и работ, проведенных в выбранном направлении, сотрудники называли карцером.

В «карцере» новые идеи и разработки не встречали того радушного приема, который они находили у Диснея-Мечтателя и Реалиста. Здесь ценился только готовый качественный продукт, который мог пользоваться спросом на рынке.

Функции критики заключаются не в отрицании и разрушении, а в том, чтобы гарантировать соблюдение определенных критериев для того или иного рыночного продукта. Психологи отмечают, что положительная реакция Критика зачастую дает более весомую мотивацию, чем такая же реакция Реалиста или Мечтателя. Разумеется, критика должна быть конструктивной, т.е. включать в себя ответы на два основных вопроса: «Что у нас получилось?» и «Что нужно совершенствовать?»

У Диснея это проявлялось так: после выявления успехов, он грозно изрекал: «Каждый обязан внести свою лепту в наш общий проект, иначе он превратится в простого исполнителя. Что нужно сделать, чтобы изделие стало более качественным? С какими трудностями можно столкнуться при реализации нашей продукции?» Эти вопросы заставляли подчиненных совершенствовать свою работу.

Процесс позитивной мотивации и негативного мотивирования Критика не прерывался до тех пор, пока не появлялся готовый высококачественный продукт. Тогда Дисней говорил: «Это лучшее, на что мы способны».

Постоянный переход от позитивной мотивации, которая, заметьте, занимает две трети времени работы над проектом, к негативной приводил к тому, что сотрудники были заинтересованы не только в работе как таковой, но и в личном росте, профессиональном развитии. Дисней сумел успешно внедрить принципы «абсолютного качества» и «обучающейся организации», позже описанные Питером Сенжем, почти за пять лет до того, как они получили всемирное признание.

С именем Уолта Диснея связана целая предпринимательская философия, ставшая образцом для изучения и подражания многими ведущими мировыми корпорациями. Она представляет собой стремление к совершенству в работе с клиентами и с собственным персоналом.

Компания Уолт Дисней - один из крупнейших работодателей США. В одном только парке развлечений в Орландо трудятся 62 000 ее представителей, при этом у организации нет проблем с текучестью кадров. Работать у Диснея - престижно. На прием к менеджерам по персоналу выстраиваются длинные очереди кандидатов, в т. ч. из выпускников известных американских вузов.

Работа всех сотрудников компании направлена на то, чтобы посещение Диснейленда или проживание в его гостинице стало незабываемым. Цель, поставленная Уолтом Диснеем, - подарить гостю ощущение счастья, которое является продуктом, производимым его компанией. Счастье должен дарить людям каждый работник: от уличного уборщика в парке развлечений, кассира и техника до менеджера и артиста.

Однако Дисней понял, что такие чувства способны возбудить в посетителях только сотрудники, которые разделяют взгляды, цели и миссию руководства компании, сами испытывают удовольствие от работы и принадлежности к отличной команде, т. е., говоря на языке менеджмента, имеют высокую степень мотивации. Соответствующим образом был выстроен в компании и весь процесс управления персоналом.

Прием на работу по Диснею

Кандидаты, приходящие в компанию на интервью, не садятся немедленно заполнять анкеты, а прежде всего проходят в видеозал и смотрят фильм, в котором рассказывается об истории компании, ее философии, целях. В наглядной и интересной форме потенциальные сотрудники получают информацию о том, какие требования предъявляются к любому члену коллектива компании, какой режим работы их ждет, какая одежда и прическа являются недопустимыми, как можно добираться до работы, и о многом другом. Кроме того, все соискатели получают брошюры, в которых есть подробные ответы на вопросы о заработной плате, компенсациях, льготах, внутрифирменном обучении, программах мотивации, карьерном росте.мотивация персонал подбор кандидат

В результате уже на первом этапе подбора у кандидата появляется ясное представление о характере будущей работы, что позволяет ему соразмерить свои силы и возможности с тем, что от него потребуется. Около 10% претендентов добровольно отсеиваются на этом этапе и на собеседование не идут.

Затем соискатели проходят индивидуальное интервью. Сотрудники, проводящие его, принимают решение, исходя из трудового опыта претендента и его образования. В то же время особое внимание уделяется личным качествам соискателя, его психофизиологическим особенностям, для чего проводится психологическое тестирование. Подбор актера ведется не на строго определенную роль, а с учетом всего списка действующих лиц или имеющихся вакансий. Исполнитель, не подошедший на роль тигра, может прекрасно справиться с ролью зайчика.

Далее любой новый сотрудник компании перед выходом на работу обязан пройти трехдневный курс изучения традиций компании, который включает занятия в аудитории и знакомство с новым рабочим местом. Это правило касается абсолютно каждого, будь то временный сотрудник, принятый на три месяца, или новый президент компании. Благодаря этому все члены коллектива получают представление о целях организации, о своем новом месте работы, и в то же время персонал низшего звена ощущает себя равным руководящему составу в деле осуществления миссии компании.

Мотивация по Диснею

Прием сотрудников - лишь первый шаг в целостной системе работы с персоналом. Важно не просто нанять хороший персонал, но и сохранить высокий уровень мотивации на долгие годы, тем самым сократив издержки, связанные с текучестью кадров. Во многих фирмах эта проблема особенно остро касается сотрудников, не контактирующих напрямую с клиентами компании. Часто на их долю выпадает монотонная и грязная работа, отнюдь не пробуждающая в людях чувство счастья. Например, как следует мотивировать работников прачечной?

Уолт Дисней считал, что название решает очень многое, он постоянно придумывал оригинальные способы мотивации сотрудников. Прекрасно понимая, что текучесть кадров наиболее высока там, где люди не считают работу престижной, он не только стремился улучшить имидж подразделений, но и тщательно подходил к выбору их названий. Так, при Диснее прачечные в отелях, самые грязные и тяжелые места работы, на территории принадлежащих компании парков развлечений были переименованы в текстильные службы (textile services). Это поставило их в один ряд с такими престижными подразделениями компании, как отдел маркетинга или клиентская служба, оставив при этом единственным подразделением, куда было легко попасть. Неудивительно, что вскоре прачечные стали одним из наиболее популярных мест для людей, начинающих карьеру в компании.

Менеджеры по персоналу внимательно следят за успехами актеров и постоянно предлагают им новые роли, а именно возможность поработать в другом подразделении и в ином качестве. Сотрудники Диснея могут получить предложение переехать в другой штат и даже другую страну. Менеджеры по персоналу проводят информационные встречи для работников всех подразделений корпорации и сообщают о вакансиях в корпоративных публикациях. В результате сотрудники имеют возможность приобрести всесторонний опыт и занять менеджерские позиции.

Что касается корпоративных коммуникаций, то им Дисней придавал особое значение. Он считал широкое информирование сотрудников о положении компании залогом ее роста и процветания. В корпорации издается еженедельник, который называется Глаза и уши Диснея. Эта газета доставляется во все подразделения каждый четверг в одно и то же время, и работники узнают из нее все новости, касающиеся компании и ее персонала из первых рук. Известно, что сам Уолт Дисней порой откладывал свои пресс-конференции, дожидаясь того момента, когда газета с новостями попадет к сотрудникам.

Мотивация служит инструментом для достижения целей предприятия (работодателя). Наибольшая эффективность мотивации достигается при соотнесении целей предприятия и потребностей работника, которые он удовлетворяет посредством трудовой деятельности. Для оценки эффективности мотивации устанавливаются критерии результативности мотивации персонала на предприятии. В будущем роль и значение мотивации с ростом экономического развития, образования, улучшения уровня жизни будет возрастать.

Изучая стиль руководства Диснея, психологи пришли к еще одному очень интересному открытию. Оно касалось смены ролей Мечтателя, Реалиста, Критика у руководителя в ходе работы над новыми проектами. Если развиты позиции Мечтателя и Реалиста, но совершенно отсутствует критическое начало, руководитель будет выглядеть чрезмерным оптимистом и рискует сделать много ошибок. Если присутствует позиция Реалиста и Критика, его будут воспринимать человеком, отвергающим все новое и организация станет крайне консервативной, не ориентированной на внедрение последних технологических разработок.

В случае, когда у руководителя развита роль Мечтателя, но за ней тут же вступает Критик, в организации появятся новые проекты, но далеко не все из них смогут быть удачно реализованными. Через некоторое время новаторы перестанут верить в то, что их разработки нужны предприятию, будут чувствовать ненужность, нереализованность.

)Дать возможность самореализоваться

)Нормировать рабочее время

)Улучшить условия труда

)Повысить заработную плату

Репетиторство

Нужна помощь по изучению какой-либы темы?

Наши специалисты проконсультируют или окажут репетиторские услуги по интересующей вас тематике.
Отправь заявку с указанием темы прямо сейчас, чтобы узнать о возможности получения консультации.

Компании в сфере услуг — гостиницы, больницы, колледжи, банки и др. все более признают, что их комплекс маркетинговых мер воздействия на рынок — маркетинг-микс состоит не только из товарной политики, ценовой политики, политики формирования сбытовой сети, политики формирования спроса и стимулирования сбыта (рекламы и т.д.), но включает и кадровую политику. Причем люди — это наиболее важный элемент маркетинг-микс. Служащие организации находятся в постоянном контакте с потребителями и могут создавать хорошее или плохое впечатление о себе и компании.

Организации стремятся разобраться, как «повернуть» своих внутренних служащих к обслуживанию внешних клиентов. Здесь мы рассмотрим, что организация Disney делает, чтобы создать благоприятное отношение клиентов к своим служащим.

1. Отдел кадров Disney объявляет специальный набор новых претендентов. Тем, кто нанят, дают письменные инструкции о том, куда приходить, что носить и как долго будет продолжаться каждая стадия обучения.

2. В первый день новые служащие прибывают в университет Disney на семинар по ориентации, длящийся в течение всего дня. Они сидят по четыре человека за столом, получают именные таблички, наслаждаются кофе, соком и печеньем в то время как представляются и знакомятся. Результат — в том, что каждый новый служащий сразу узнает о трех других служащих и чувствует себя частью группы.

3. На презентации служащие посвящаются в философию компании Disney и знакомятся с ее деятельностью с использованием самых современных аудиовизуальных средств. Они узнают, что теперь работают в бизнесе развлечений. Они — будущие члены единой команды, чья работа должна выполняться с интересом, быть компетентной и профессиональной и иметь целью как можно лучше обслуживать посетителей Disney-парка. Им рассказывают о каждом подразделении компании, и новые служащие учатся, какую они будут играть роль в шоу-представлении. Потом их приглашают на завтрак, организуют экскурсию по парку и везут в особую часть парка для служебного пользования. В этой части расположены озеро, зал отдыха, места для пикника, катания на лодках и рыбной ловли, а также большая библиотека.

4. На следующий день новые служащие прибывают к назначенным им рабочим местам, они становятся охранниками, водителями, уборщиками территории или работниками ресторанов. Несколько дней они дополнительно обучаются на месте, прежде чем приступят к самостоятельной работе. Когда новички усвоят свои обязанности, они получают соответствующие «сценические костюмы» и готовы исполнять свою роль в представлении Disney-парка.

5. Новых служащих дополнительно обучают, как правильно отвечать на вопросы посетителей, наиболее часто задаваемые ими относительно парка. Если служащий не знает ответа, он может набрать номер телефона оператора справочного отдела, который вооружен толстыми справочниками и готов ответить на любой, даже самый сложный вопрос.

6. Служащие получают газету парка Disney под названием Глаза и Уши, в которой сообщаются новости о деятельности компании, возможностях трудоустройства, особых преимуществах рабочих мест, предложениях в образовании и т. д. При этом в каждом выпуске много фотографий улыбающихся служащих.

7. Каждый менеджер Disney каждый год проводит неделю в «перекрестной работе», т. е. оставляет свой рабочий стол и направляется на «передовую линию», например, на контроль билетов, продажу жареной кукурузы или посадку и высадку посетителей с аттракционов. Таким образом, руководство остается в контакте с реальной жизнью парка и поддерживает качество обслуживания, чтобы доставить удовольствие миллионам посетителей. Все менеджеры и служащие носят значки со своим именем и адресом независимо от ранга.

8. Все служащие заполняют анкету, где отвечают на вопросы, почему им нравится работа в Disney, и указывают любые недовольства, возникающие у них. Таким образом администрация Disney определяет, удовлетворены ли служащие, а значит, в конечном счете, удовлетворены ли посетители парка.

Компании в сфере услуг - гостиницы, больницы, колледжи, банки и др. все более признают, что их комплекс маркетинговых мер воздействия на рынок - маркетинг-микс состоит не только из товарной политики, ценовой политики, политики формирования сбытовой сети, политики формирования спроса и стимулирования сбыта (рекламы и т.д.), но включает и кадровую политику. Причем люди - это наиболее важный элемент маркетинг-микс. Служащие организации находятся в постоянном контакте с потребителями и могут создавать хорошее или плохое впечатление о себе и компании.

2. В первый день новые служащие прибывают в университет Disney на семинар по ориентации, длящийся в течение всего дня. Они сидят по четыре человека за столом, получают именные таблички, наслаждаются кофе, соком и печеньем в то время как представляются и знакомятся. Результат - в том, что каждый новый служащий сразу узнает о трех других служащих и чувствует себя частью группы.

3. На презентации служащие посвящаются в философию компании Disney и знакомятся с ее деятельностью с использованием самых современных аудиовизуальных средств. Они узнают, что теперь работают в бизнесе развлечений. Они - будущие члены единой команды, чья работа должна выполняться с интересом, быть компетентной и профессиональной и иметь целью как можно лучше обслуживать посетителей Disney-парка. Им рассказывают о каждом подразделении компании, и новые служащие учатся, какую они будут играть роль в шоу-представлении. Потом их приглашают на завтрак, организуют экскурсию по парку и везут в особую часть парка для служебного пользования. В этой части расположены озеро, зал отдыха, места для пикника, катания на лодках и рыбной ловли, а также большая библиотека.

6. Служащие получают газету парка Disney под названием Глаза и Уши , в которой сообщаются новости о деятельности компании, возможностях трудоустройства, особых преимуществах рабочих мест, предложениях в образовании и т. д. При этом в каждом выпуске много фотографий улыбающихся служащих.

Неудивительно поэтому, что сотрудники Disney настолько успешно обслуживают своих посетителей. Внимательное отношение менеджеров к служащим помогает последним чувствовать себя важными персонами, лично ответственными за успех «шоу». Ощущение служащих, что они - «хозяева этой организации», передается миллионам посетителей, которых они обслуживают.

Награды и поощрения

Служащие должны знать, как работать эффективно. Общение с ними нужно строить так, чтобы они получали оценку своей работы. Программа внутреннего маркетинга включает стандарты обслуживания и методы оценки, определяющие, насколько организация отвечает этим стандартам. Результаты оценки обслуживания должны сообщаться служащим. Sheraton, Marriott и другие известные гостиницы проводят анкетирование постояльцев, чтобы определить уровень их удовлетворенности отдельными услугами. Один исследователь определил, что простая информация, собранная от клиентов, может изменить отношение служащих к работе. Оценка обслуживания клиентом положительно влияет на отношение служащего к работе и клиентам. Но это при условии, если результаты доведены до сведения всех, а тот, кто обслуживает клиента хорошо, выделяется и получает определенный вид вознаграждения. Если вы хотите иметь ориентированных на удовлетворение запросов клиентов служащих, ищите способы замечать их хорошее обслуживание и вознаграждать за это.

Большинство систем награждения при обслуживании в гостиничном, ресторанном и туристическом бизнесе основано на достижении сотрудниками целей по масштабом затрат, таких, например, как достижение определенной себестоимости наемного труда или себестоимости продуктов питания. Системы награждения могут быть основаны на достижении определенных целей по объему сбыта. Но теперь есть много компаний, которые поощряют за довольного клиента, однако эти компании - исключение из правила. Если компании хотят иметь ориентированных на клиента служащих, они должны вознаграждать их именно за обслуживание клиента. Системы наград и премий, основанные на качестве удовлетворения клиента, - единственный метод поощрения хороших служащих, исходящий из уровня обслуживания клиента.

Нетипичные ситуации

Хорошая программа внутреннего маркетинга должна быть направлена на воспитание служащих, которые могут столкнуться с нетипичными ситуациями типа просьбы Барри Уркехарта о кофе-капучино. Программы обучения и специальные руководства могут подготовить служащих, как вести себя в нормальных или обычных ситуациях с клиентами. Программы внутреннего маркетинга помогут им тепло и дружественно общаться с посетителями. Но не все контакты обычны. В этой главе мы уже обсуждали просьбу Барри Уркехарта о капучино, просьбу Карла Албрехта о более позднем сроке выезда из гостиницы, причем в период, когда она была переполнена, и наконец, ситуацию с отъезжающими из гостиницы, которые закрыли ключи в своем автомобиле. Главное преимущество программы внутреннего маркетинга - то, что она вооружает служащих правильным отношением, знаниями, навыками коммуникации и полномочиями, чтобы иметь дело с необычными ситуациями. Способность работать в нетипичных ситуациях отличает лучшие компании в сфере гостиничных и туристических услуг от посредственных. Необычная ситуация при обслуживании клиента - это уникальная ситуация. Число возможных типичных ситуаций настолько велико, что они не могут быть охвачены в обучающем пособии.

Руководство должно давать служащим полномочия для принятия решений, которые помогут разрешить проблемы клиентов, доверять способности служащих самим принимать надлежащие решения. Саймон Купер, президент компании Delta Hotels and Resorts, охватывающей сеть гостиниц с 25 филиалами и штаб-квартирой в Торонто, полагает, что если фирма имеет сотрудников, ничего не делающих, кроме контроля за работой других сотрудников, то это плохо влияет на ее организацию. Он считает, что помощница менеджера хозяйственного отдела должна ходить и проверять, как девушки горничные выполняют свои обязанности. Однако наличие этой должности - признак того, что фирма не может (не умеет) принимать на работу хороших работников. Купер говорит, что Delta успешно сократила количество таких помощниц. У них есть только несколько ассистентов менеджера хозяйственного отдела, которые теперь проходят специальный курс обучения. Горничные здесь, заканчивая уборку номеров, знают, что следующий, кто войдет сюда, будет постоялец. Купер заявляет, что высокая степень доверия делает их гораздо лучшими работниками. Если служащим доверяют, они решают проблемы клиентов более эффективно и создают меньшее количество причин для их недовольства.

Компании по обслуживанию, которые больше полагаются на твердую политику подчинения и процедуры контроля, чем на инициативных, хорошо обученных и наделенных самостоятельными полномочиями служащих, имеют мало шансов на высокие показатели в удовлетворении запросов потребителей. Это очень хорошо выражено Робертом К. Льюисом:

Успех концепции внутреннего маркетинга в конечном счете сводится к управлению. От служащих низшего звена нельзя ожидать, чтобы они проявляли большую заботу о клиенте, если сами руководители не показывают в этом личного примера. Ориентированные на оперативные действия менеджеры, которые интересуются прежде всего политикой управления и техническими регламентациями, часто сами забывают о клиенте, подрывая тем самым усилия внутреннего маркетинга фирмы, и сводят работу служащего к чисто техническому выполнению соответствующих функций, которые мало дают сотруднику в смысле его самореализации или чувства собственного достоинства и персонального поощрения. Кроме того, требуя от служащих придерживаться строго установленных правил, ориентированный на оперативные действия менеджер связывает тем самым их действия, ограничивая возможности качественно обслужить клиента.

В будущем проблема нетипичных ситуаций станет еще более важной. Фирмы, занятые в гостиничном бизнесе и в сфере туристических услуг, в настоящее время пользуются технологией, предназначенной для обслуживания обычных запросов потребителей. И использование такой типовой технологии будет расширяться. Компьютеризованная регистрация, видеоконтроль и робототехника будут адаптированы для нужд индустрии гостиничного бизнеса и туристических услуг, чтобы служащие могли чаще иметь дело с решением неординарных задач. Уверенные в себе клиенты воспользуются преимуществами развитой технологии, предназначенной для того, чтобы расширить и ускорить процесс их обслуживания. Не уверенные в себе клиенты или клиенты, испытывающие какие-либо сложности и проблемы с техникой, будут искать контакта со служащими. Поскольку рабочие места становятся более автоматизированными, служащие будут играть все большую роль в том, чтобы отвечать на вопросы и решать проблемы клиентов. Они также должны быть готовы взять на себя ответственность за действия в необычных ситуациях.

Как говорит Parasuraman, «хорошее обслуживание клиента в течение продолжительного срока может сильно пострадать лишь из-за какого-нибудь одного незначительного отрицательного штриха в процессе обслуживания неординарной ситуации. Никакие письменные циркуляры, установочные принципы и инструкции не могут предотвратить их возникновение, и только хорошая работа персонала, удовлетворяющая клиента, может исправить положение». Именно высокая культура обслуживания позволяет служащим принимать необходимые решения в неординарных ситуациях.

Резюме главы

I. Внутренний маркетинг

1) Гостиничный бизнес уникален в том смысле, что служащие - это часть продукта.

2) Специалисты по маркетингу должны развивать методику и технологию обслуживания, чтобы быть уверенными в том, что служащие имеют возможности и желание качественно обслужить клиента.

3) Внутренний маркетинг - это маркетинг, ориентированный внутрь фирмы, на ее служащих.

Что вспомнят обычные среднестатистические граждане, если их спросят: чем занимается компания «Уолт Дисней»? Наверняка все скажут — мультики. Может быть, кто-то еще вспомнит про парки развлечений. И в общем-то будут правы, но я предлагаю вам подробней рассмотреть эту компанию и попытаться понять, на чем они получают свои замечательные доходы.

Структура бизнеса.

Компания «Walt Disney Company» (тикер DIS) работает в пяти сегментах: медиа-сети, парки развлечений и гостиницы, студии развлечений, товары и интерактивные продукты. В компании работает 185 000 человек…

Медиа-сети — это кабельное и спутниковое телевидение. Доход складывается из сборов за подключение этих каналов и от продажи рекламы. Кроме непосредственно каналов Дисней (95 мил пользователей) компании принадлежит еще каналы ESPN (92 мил пользователей) и ABC Family. Только каналы Диснея включают более 100 каналов в 163 странах.

Парки развлечений: есть парк во Флориде, в Калифорнии, на Гаваях, круизные линии Диснея и семейные путешествия Диснея. Кроме того компании принадлежит 81% парка развлечений в Париже, 47% парка в Гонконге и 43% с Шанхае. Если с парками все понятно, то наверняка наши люди ничего про круизы и про путешествия с Диснеем не знали. А между тем, копания предлагает 29 туров по Европе и Южной Америке для семейного отдыха.

Студии развлекают людей прямо у себя, продавая билеты. Кроме того они еще снимают видео и музыку и продают эти материалы другим каналам.

Товары. Здесь компания имеет в виду, что они не только продают свои тематические игрушки и прочие товары народного потребления, связанные с мультиками и фильмами, но и продают лицензии на использование этой интеллектуальной собственности. Это у нас принято использовать персонажей без всякого лицензирования, а во всем мире Дисней продает интеллектуальную собственность за приличные деньги.

Интерактивный сегмент включает в себя разработку и распространение мультиплатформенных игр и игр для мобильных приложений.

Руководство.

Тут в комментариях просили обращать внимание на возраст руководителей. Да справедливое замечание: многие руководители больших компаний люди преклонного возраста. И смена руководителя может отразиться на изменении курса компании и следовательно на доходах. Но где же найти молодых CEO?

На посту Chairman and Chief Executive Officer в рассматриваемой компании находится Robert A. Iger (64 года), который работает на посту примерно с 2000 года (в той или иной должности). На посту Chief Operating Officer находится Thomas O. Staggs (55 лет), который до 2015 года был вице-президентом компании, и руководил сегментом парков развлечений. По меркам современных руководителей — долгожителей это еще молодые ребята

Финансовые показатели.

Получается, что в 2015 году выручка выросла на 6,5%, а прибыль при этом увеличилась на 11,75%. При этом, если анализировать 4 года, приведенные в таблице, то средний рост выручки составляет 6% в год, а прибыли — 14,9%. Т.е. расходы компании растут медленнее, чем выручка. Это очень хороший показатель. Другое дело, что рост выручки в 6% в год не ахти какой замечательный показатель, но не забывайте, что компания уже не молодой стартап, а многолетний лидер в своей области.

Еще одна хорошая новость состоит в том, что компания каждый год выкупает свои акции, чем тоже приносит пользу своим акционерам. Вот таблица дохода компании в пересчета на акцию:

ГОД	2011	2012	2013	2014	2015
EPS (Diluted)	2,52	3,13	3,38	4,26	4,9
EPS (Diluted) Growth		24,21%	7,99%	26,04%	15,02%
Diluted Shares Outstanding	1.91B	1.82B	1.81B	1.76B	1.71B

И получается, что рост EPS в среднем составляет 18%. А это уже очень неплохо. Да, вы можете возразить, что нет стабильности роста, то рост больше, то меньше. Но зато это происходит год за годом и временами больше 20%. Чего еще хотеть?

В отчете о движениях денежных средств видим тоже хорошие цифры: и постоянный рост операционных доходов и рост свободного денежного потока

	2011	2012	2013	2014	2015
Free Cash Flow	3.44B	4.18B	6.66B	6.47B	6.64B
Free Cash Flow Growth	-	21.75%	59.16%	-2.81%	2.71%

Компания последние годы генерирует по 6 млрд долларов свободного денежного потока.

Есть в отчете о ДДС и одна не совсем хорошая строка: кап.затраты. Примерно по 3-4 млрд долларов компания вкладывает каждый год. Но с другой стороны это и понятно, не будет вложений, не будет новых парков, студий и прочего. Так что стоит учесть, что компания капиталоемкая, и чтобы увеличивать доход надо увеличивать вложения…

Активы компании постоянно растут.

	2011	2012	2013	2014	2015
Total Assets	72.12B	74.9B	81.24B	84.19B	88.18B
Total Assets Growth	-	3.85%	8.47%	3.63%	4.75%
Long-Term Debt	11.21B	10.98B	12.78B	12.68B	12.77B

Задолженность последние 3 года остается на одном уровне. Значит дохода от операционной деятельности хватает и для развития и для выкупа акций. Это хорошо. Можно возразить, что все таки у компании 12 млрд долгосрочной задолженности, а не идеальный 0. Но этого и не требуется: для компании нормально иметь некоторую долю заимствованных средств. Главное, чтобы доля не была слишком большой.

Есть ли у компании потребительская монополия?

Я этот вопрос не часто пишу в обзорах, хотя в моем чек-листе он есть и занимает одно из первых мест. Просто я на него не всегда могу ответить. В данном случае безусловный ответ — да. Все дети на протяжении последних десятилетий любят персонажей Уолта Диснея. Все знают, что где-то есть Дисней-Уорлд и даже у нас дети хотят попасть в эти парки развлечений. А в США, думаю, популярность этих парков еще выше, чем у нас. Когда мы с женой ездили в Париж, часть нашей взрослой группы 2 января поехала в Парк Диснея. Так они говорят, что толпы народу были даже в этот холодный и праздничный день и приходилось стоять в очередях на каждый аттракцион. Так что спрос на эти парки пока явно больше, чем предложение.

Есть ли возможность купить акции с маржой безопасности?

У меня получилось, что справедливая цена акции где-то на уровне 90$ за акцию. Значит с маржой безопасности в 25% можно будет начинать покупать акции только на уровне 67$. Но такой цены на эти акции не было с 2013 года. И вряд ли в ближайшее время цена опустится до таких значений. Почему так происходит? Потому что компания хорошая, известная с финансовым рвом. Показывает стабильные результаты и не имеет никакие видимых проблем на горизонте. Почему же она должна торговаться дешево? Вот и инвесторы так решили, и не хотят продавать нам пока эти акции дешево. Так что резюме такое — купить можно было бы но, на уровнях от 70$ и ниже.